【簡介：】一、創(chuàng)新的來源？意外發(fā)現。偶然事件確實會引發(fā)創(chuàng)新，其中一個著名的例子就是弗萊明發(fā)現青霉素，從最初的失誤和偶然事件演變成最后的創(chuàng)新。觀察他人。從模仿或擴展他人所做的事情

一、創(chuàng)新的來源？

意外發(fā)現。偶然事件確實會引發(fā)創(chuàng)新，其中一個著名的例子就是弗萊明發(fā)現青霉素，從最初的失誤和偶然事件演變成最后的創(chuàng)新。

觀察他人。從模仿或擴展他人所做的事情而產生創(chuàng)新。在市場競爭中，一個重要的策略就是向他人學習——模仿不僅僅是一種簡單的學習方式，更是一種創(chuàng)新的成功策略。許多用于產品和流程的工具都是從競爭對手那里得到啟發(fā)，然后研制成功的。

重組創(chuàng)新。很多時候，重組創(chuàng)新是一個受到研究者和創(chuàng)新者青睞的概念。通常情況下，一些突破是將表面上看起來毫不相干的兩件事湊到一起，引發(fā)一個全新的概念。

改變規(guī)則。游戲規(guī)則的改變會推動或拉動創(chuàng)新朝著新的方向發(fā)展。比如，道路攝像頭數量的迅速增加有助于加強交通安全管理，同時也催生了一個新的行業(yè)——指導駕駛員加強對交通安全法規(guī)的重視和學習。這屬于環(huán)境改變帶來的空間和機會。

靈感。靈感也稱作阿基米德時刻。正在洗澡的阿基米德一絲不掛地從澡盆中跳出來，迫不及待地告訴人們他發(fā)現了浮力。但靈感的產生往往建立在大量的思考和實踐基礎之上。

知識推動。知識是創(chuàng)新的原動力，通過科學前沿的推動而創(chuàng)造機會。創(chuàng)新的一個顯而易見的來源是通過科學研究發(fā)現新的可能性。

二、創(chuàng)新能力的來源？

創(chuàng)新能力來源于實操的過程，或者來源于生活學習之中

三、創(chuàng)新來源？

管理學家德魯克用一句話概括：所有的創(chuàng)新機會都來自外界環(huán)境的變化。這是對創(chuàng)新來源最清晰也是最簡單的界定。進一步，他把“外界的變化”分成七個方面，把每一個方面，說成是創(chuàng)新機會的一個來源，然后逐一分析每種來源的特點和利弊。

他把發(fā)現創(chuàng)新機會當作是有目的、有系統(tǒng)的工作，這套發(fā)現創(chuàng)新機會的辦法是完全可以教授的，可以當作一套工具來運用。相比較而言，德魯克的辦法更觸及事物的本質，也更具有操作性。

從篇幅上，創(chuàng)新的七個來源在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，從第三章至第九章，共80頁，內容超過全書的三分之一，這是整個創(chuàng)新實務的奠基部分，也是比較難掌握的部分。如果理解了這七個來源，對怎樣管理創(chuàng)新活動，讓組織內部的結構、政策、財務、人事適合創(chuàng)新的要求，以及如何把創(chuàng)新的成果最大化，也就是市場戰(zhàn)略，就能融會貫通。創(chuàng)新的來源、創(chuàng)新的管理、創(chuàng)新的市場戰(zhàn)略，合起來構成創(chuàng)新的實務部分。

對德魯克來說，提出創(chuàng)新的七個來源也是他的一大創(chuàng)新，他在眾多研究創(chuàng)新的人之中，有史以來第一次實實在在地通過觀察創(chuàng)新發(fā)生、發(fā)展的動態(tài)過程，歸納出實際操作的辦法。幾十年過去了，至今沒有人能夠超過他。

四、創(chuàng)新的來源不包括？

不包括西方經濟學的基本理論。

創(chuàng)新的來源包括以下幾點：

1、創(chuàng)新的第一個來源，是意外事件。德魯克說這是最容易利用、成本最低的創(chuàng)新機會。

2、第二個創(chuàng)新的來源，德魯克稱之為“不協(xié)調的事件”。

3、第三個創(chuàng)新的來源，是程序需求。

4、第四個是行業(yè)和市場變化，往往會帶來創(chuàng)新的機會。

五、創(chuàng)新的思想來源？

創(chuàng)新精神是指要具有能夠綜合運用已有的知識、信息、技能和方法，提出新方法、新觀點的思維能力和進行發(fā)明創(chuàng)造、改革、革新的意志、信心、勇氣和智慧。

　創(chuàng)新精神屬于科學精神和科學思想范疇，是進行創(chuàng)新活動必須具備的一些心理特征，包括創(chuàng)新意識、創(chuàng)新興趣、創(chuàng)新膽量、創(chuàng)新決心，以及相關的思維活動。

創(chuàng)新作為一種理論,形成與20世紀。在1912年,哈佛大學的教授熊彼特第一次把創(chuàng)新這個概念引入了經濟領域。換句話說 是他從經濟的角度提出了創(chuàng)新,他認為創(chuàng)新就是建立一種生產函數,實現生產要素的從未有過的組合。同時,他還從企業(yè)的角度提出了創(chuàng)新的五個方面:產品創(chuàng)新,就是指要生產出一種新的產品;工藝創(chuàng)新;市場創(chuàng)新,就是指市場的開辟;要素創(chuàng)新,也就是在生產中引進新的生產要素;以及制度創(chuàng)新,也就是企業(yè)的管理制度,管理體制和管理結構方面的創(chuàng)新。

美國的管理大師德魯克也曾經在20世紀50年代,把創(chuàng)新的概念引入道管理的領域,形成了管理創(chuàng)新。

六、華為科技創(chuàng)新的來源？

管理學中很多人搞創(chuàng)新，最早上溯到熊皮特。但是最近些年的創(chuàng)新或者只是管理類的管理學文章中所提到的一些影響創(chuàng)新或者知識共享的各個影響因素，幾乎都能在華為中找到影子。

在了解華為之前，自己一直以為，這些影響因素僅僅是理想成分，在現實的企業(yè)研發(fā)中很少或者幾乎不存在，國內關于創(chuàng)新或者知識管理的研究都是在看著美國的研究論文在意淫而已。

再結合一些國有企業(yè)的研發(fā)現狀，所謂的集體學習、溝通、知識共享、團隊合作之類純粹就是不存在的，在國企制造業(yè)中，師傅帶徒弟還是一種普遍方式，確實對于隱性知識的傳播起到了非常重要的作用，所以華為盡管有ibm為其開發(fā)的管理系統(tǒng)，但是沒有吸收國企的這種隱性知識傳播的最好途徑，所以導師制得到繼承。但是除此之外，集體學習、溝通、討論、團隊合作在華為也是常態(tài)。

如果說美國人的管理研究論文反映了美國企業(yè)創(chuàng)新和知識管理的現實的話，那么從這方面來看華為與美國企業(yè)差距不遠了，但是就整個中國來看，美國企業(yè)的創(chuàng)新和知識管理對多數企業(yè)而言還是理想或者是夢想。

七、創(chuàng)新的來源六點？

創(chuàng)新的第一個來源，是意外事件。德魯克說這是最容易利用、成本最低的創(chuàng)新機會。比如萬豪酒店最早成立的時候，是做連鎖餐飲。有一年他們在華盛頓州開的一家餐館，生意意外地火爆。后來一了解，原來餐館對面是機場，那時候飛機上不提供吃的，很多乘客就來餐館買快餐帶到飛機上。這么一來，萬豪就意外地發(fā)現了新機會，開始和航空公司合作，搞航空餐廳，取得了成功。所以說，要認真分析意外事件背后的原因，說不定就會發(fā)現創(chuàng)新機會。

第二個創(chuàng)新的來源，德魯克稱之為“不協(xié)調的事件”。意思就是說，這事明明從邏輯上、道理上應該行，但實際結果就是不行。這時候，就可能產生創(chuàng)新。比如集裝箱的發(fā)明就是這樣。上世紀50年代之前，航海公司都在使勁購買好貨船、招聘好船員，他們的想法是，只有船跑得更快、船員業(yè)務更熟練，航運效率才會更高，公司才能賺錢。這聽起來很有道理，但結果沒啥用，成本還是居高不下，整個行業(yè)都快干不下去了。后來大家才發(fā)現，原來當時影響效率的最大因素不是船和船員，而是輪船在港口閑置、等待卸貨再裝貨太耽誤時間。所以大家想辦法來提高貨物裝卸的速度，于是就發(fā)明出了集裝箱，航運總成本一下子下降了60%，整個航運業(yè)才起死回生。

第三個創(chuàng)新的來源，是程序需求。也就是尋找現有流程中的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現創(chuàng)新。比如巴西的阿蘇爾航空公司，他們的機票價格很低，但乘客卻不怎么多。后來他們發(fā)現，這是因為乘客到機場很不方便，坐出租車很貴，而坐公交或者地鐵又沒有合適線路。也就是說，“從家到機場”是顧客出行流程的一部分，但沒有得到有效的滿足。于是，阿蘇爾航空開通了到機場的免費大巴，生意一下就好了，成為巴西成長最快的航空公司。

第四，行業(yè)和市場變化，往往會帶來創(chuàng)新的機會。比如數碼技術的出現，讓影像行業(yè)發(fā)生了很大變化?？逻_公司就因為沒有重視這個變化，很快就不行了。其實早在1975年，柯達就發(fā)明了第一臺數碼相機，但它只想著保護自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢，沒有看到這個行業(yè)變化帶來的創(chuàng)新機會，結果最后很慘。

第五個創(chuàng)新機會來自人口結構的變化。像人口數量、年齡結構、性別組合、就業(yè)情況、受教育狀況、收入情況等方面的變化，都會帶來新的機會。這個很好理解，比如中國現在的老齡化，就會帶來很多創(chuàng)新機會。

第六個創(chuàng)新來源，是認知上的變化。前面我們提到，意料之外的成功和失敗能產生創(chuàng)新，就是因為它能引起認知上的變化。比如計算機，最早人們認為只有大企業(yè)才有用，后來意識到家庭也能用，這才有了家用電腦的創(chuàng)新。反過來，如果認知上沒有變化，就可能失去創(chuàng)新。比如福特公司當年取得成功以后，對消費者的認知一直沒有變化，一直以為買車的都是男人，汽車聲音大，開起來才帶勁。結果豐田生產出乘坐舒適度更高，噪音更小的家用轎車以后，福特就不行了。

第七個創(chuàng)新來源，就是新知識。德魯克發(fā)現，在所有創(chuàng)新來源中，這個創(chuàng)新的利用時間最長。因為新知識創(chuàng)新往往需要好幾個因素。比如，德魯克提到，噴氣式發(fā)動機早在1930年就發(fā)明出來了，但應用到商業(yè)航空上是在1958年波音公司研制出波音707客機，中間隔了28年。因為新飛機的研發(fā)不僅是發(fā)動機，還需要空氣動力學、新材料以及航空燃料等多方面知識技術的匯合。

八、創(chuàng)新產品的靈感來源？

產品的設計與一個人的閱歷有關，而且產品的體現，均的設計人心智的體現，對美的一種體現，吸收更多人意見與想法，再結合自己的觀點來呈現給市場，讓市場再進行檢驗

九、公司內部創(chuàng)新的來源？

企業(yè)內部創(chuàng)新的來源:

1、開發(fā)新產品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產品；

2、不存在合適的收購對象；

3、保持同樣的管理風格和企業(yè)文化；

4、為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會；

5、代價較低，因獲得資產時無須為商譽支付額外的金額。

6、收購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發(fā)展不太可能產生這種情況；

7、這可能是唯一合理的、實現真正技術創(chuàng)新的方法；

8、可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；

十、德魯克歸納的創(chuàng)新來源？

德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書里，就根據一些成功的創(chuàng)新案例，總結歸納了創(chuàng)新的七個來源：

第一個創(chuàng)新的來源，是意外事件。

德魯克說這是最容易利用、成本最低的創(chuàng)新機會。認真分析意外事件背后的原因，說不定就會發(fā)現創(chuàng)新機會。

第二個創(chuàng)新的來源，稱之為“不協(xié)調的事件”。

意思就是，這事明明從邏輯上、道理上應該行，但實際結果就是不行。這時候，就可能產生創(chuàng)新。

第三個創(chuàng)新的來源，是程序需求。

也就是尋找現有流程中的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現創(chuàng)新。