【簡介：】
航空工業(yè)西安飛機工業(yè)（集團）有限責任公司（簡稱航空工業(yè)西飛）創(chuàng)建于1958年5月8日，是我國大中型軍民用飛機研制生產(chǎn)的重要基地。公司擁有20多家控股和參股企業(yè)，科研生產(chǎn)占地面

航空工業(yè)西安飛機工業(yè)（集團）有限責任公司（簡稱航空工業(yè)西飛）創(chuàng)建于1958年5月8日，是我國大中型軍民用飛機研制生產(chǎn)的重要基地。公司擁有20多家控股和參股企業(yè)，科研生產(chǎn)占地面積近400萬平方米，擁有各種設(shè)備12000余臺（套），員工近20000人，資產(chǎn)總額約380億元。近年來，航空工業(yè)西飛發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?，各項?jīng)營指標持續(xù)高速增長，2018年營業(yè)總收入達到219億元。公司堅持“生產(chǎn)一代、研制一代、預(yù)研一代、 探索 一代”的發(fā)展方略，先后研制生產(chǎn)了轟六系列、運七系列、大型運輸機等30多個型號軍民用飛機，累計交付飛機數(shù)百架，為我國空、海軍提供了大批高質(zhì)量、高性能的武器裝備，同時為中國民機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出了卓越的貢獻。

十三五以來，航空工業(yè)西飛積極適應(yīng)國家深入實施軍民融合戰(zhàn)略、深化國有企業(yè)改革、推進國防和軍隊改革的新形勢，大力推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和能力升級，通過構(gòu)建和完善運營管理體系，實施壓茬式組織變革，持續(xù)增強核心競爭力，努力把公司建成新時代創(chuàng)新型航空工業(yè)企業(yè)。

（一）貫徹“瘦身健體、提質(zhì)增效”的需要

在國務(wù)院及國資委針對國有企業(yè)改革提出的“瘦身健體、提質(zhì)增效”的理論支持和強大外在推力的大背景下，航空工業(yè)明確提出，各成員單位要以提高國有資本效率、增強國有企業(yè)活力為中心，要以改革促發(fā)展，下決心“瘦身健體”、苦練內(nèi)功，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，向深化改革要效益，向結(jié)構(gòu)調(diào)整要效益，向管理改善要效益，實現(xiàn)品質(zhì)和品牌新的躍升，使國有企業(yè)真正成為有活力、有較強競爭力和抗風險能力的市場主體，推動經(jīng)濟 社會 持續(xù) 健康 發(fā)展。面對航空制造業(yè)“做強、做精”，引領(lǐng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的宏觀環(huán)境，面對客戶由追求速度規(guī)模向追求高質(zhì)量、低成本、準時化交付的形勢需要，必須不斷創(chuàng)新思路，推動全員、全要素、全領(lǐng)域的管理變革，著力提升軟實力， 探索 出一條全面適應(yīng)公司的可持續(xù)發(fā)展制造模式，不斷提高價值創(chuàng)造能力，鞏固公司在國家、行業(yè)的核心地位，實現(xiàn)西飛人“航空報國、強軍富民”的使命和責任。在這種良好改革條件的外部環(huán)境下，2016年起，航空工業(yè)西飛經(jīng)過反復(fù)思考、論證和慎重決策，大膽地提出了利用三年時間進行壓茬式組織變革，整合優(yōu)勢資源，做大做強主業(yè)，走專業(yè)化發(fā)展之路，徹底解放勞動生產(chǎn)率，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力，滿足國企改革發(fā)展需要。

（二）面對自我弊病和問題的主動革新

（三）運營管理體系為壓茬式組織變革奠定了基礎(chǔ)

為改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織管理模式，航空工業(yè)西飛自2014年起，在航空工業(yè)AOS管理理念的指導下，用系統(tǒng)工程的思維和架構(gòu)方法構(gòu)建了適合自身發(fā)展和要求的運營管理體系。運營管理體系是航空工業(yè)西飛運營管理的邏輯藍圖，是基于背景環(huán)境建立的完整性、結(jié)構(gòu)化的表述。運營管理體系以業(yè)務(wù)流程為核心，其落地實施的一個重要途徑就是按照流程管理的理念，建立承接運營管理體系頂層業(yè)務(wù)流程的組織架構(gòu)，確保組織架構(gòu)下的各職能部門組織機構(gòu)設(shè)置、職責權(quán)限與業(yè)務(wù)流程框架相對應(yīng)，同時保證各單位之間分工明確、界面清晰、流程通暢。因此，運營管理體系為組織架構(gòu)從傳統(tǒng)的“職能主導型”向“流程主導型”轉(zhuǎn)變、從管理層到執(zhí)行層的全面落地提供了理論支撐，為壓茬式組織變革奠定了堅實基礎(chǔ)。

就是以黨的十八大、十八屆三中全會提出的深化國有企業(yè)改革為綱領(lǐng)，以國務(wù)院國資委及航空工業(yè)提出的“瘦身健體、提質(zhì)增效”為契機，以實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為目標，圍繞運營管理體系及飛機研制主價值鏈，以優(yōu)化流程為主線，通過自上而下、由易到難的調(diào)整策略及實施步驟，按流程化、扁平化、精益化分別對職能部門、生產(chǎn)單位、生產(chǎn)單元進行了壓茬式組織變革及組織方式再造，開始用體系的力量推動變革，用優(yōu)秀的流程再造企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”。按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律漸進式進行組織變革，實現(xiàn)管理機制由“唯”職能型管理向基于AOS的流程型管理轉(zhuǎn)變，管理模式由傳統(tǒng)功能性組織模式向以企業(yè)價值創(chuàng)造為核心的精益組織模式轉(zhuǎn)變。

員工認可度也是組織變革成功的關(guān)鍵因素，三次壓茬式組織變革采取漸進的變革策略，變革的烈度逐步加大，涉及員工規(guī)模逐步加大，但員工對變革的認可度從認識到認知再到認同，認可度趨于一致。通過壓茬式組織變革，促使企業(yè)由“職能型”向“流程型”轉(zhuǎn)型，由“粗放型管理”向“集約型管理”升級，全面實現(xiàn)機構(gòu)規(guī)模的削減、機構(gòu)層級的壓縮、業(yè)務(wù)流程的快捷、工作團隊的精干，有效提升企業(yè)整體組織績效水平，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級奠定堅實基礎(chǔ)。

（一）頂層策劃，高層主導組織變革

從2014年7月起，西飛大力推進運營管理體系（AOS）建設(shè)，逐步向全要素運營管理體系變革發(fā)展。公司董事長何勝強親自擬定了《推進AOS二十二條準則》，作為AOS推進的行動綱領(lǐng)和行為規(guī)范。在此基礎(chǔ)上，深刻剖析外部要求和內(nèi)部需要，按照“總體規(guī)劃、分步實施、自上而下、逐級延伸”的總體思路，頂層體系性策劃以實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為目標的組織變革總體框架，提出“三步走”的壓茬式組織變革行動策略，體系性推進組織變革。

在工作組織上，為保證壓茬式組織變革的穩(wěn)步推進及順利實施，公司成立了組織變革領(lǐng)導小組及工作推進辦公室。組織變革領(lǐng)導小組組織公司領(lǐng)導班子，對壓茬式組織變革的調(diào)整思路進行多輪研討，細化組織變革的調(diào)整策略、實施路徑及里程碑節(jié)點，針對組織變革過程中可能出現(xiàn)的重大問題制定相應(yīng)預(yù)案；工作推進辦公室在制定組織變革方案過程中，組織人力資源、黨組織建設(shè)、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、技改基建、紀檢監(jiān)察、制造技術(shù)、信息技術(shù)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等部門制定配套的體系調(diào)整方案。組織變革領(lǐng)導小組及工作推進辦公室的統(tǒng)籌謀劃、充分論證為組織變革的全力推進、協(xié)同實施提供了堅實的組織保障。

壓茬式組織變革幾乎涉及全公司所有職能部門、生產(chǎn)單位的業(yè)務(wù)調(diào)整及人員變動，涉及范圍之廣、涵蓋單位之多在航空工業(yè)西飛 歷史 上前所未有。為確保每一茬組織變革的穩(wěn)妥推進及順利實施，航空工業(yè)西飛通過現(xiàn)場調(diào)研、流程梳理、征求意見、輿論宣傳等方式對方案進行充分論證，明晰改革目標。

（二）構(gòu)建運營管理體系業(yè)務(wù)流程框

制訂《AOS流程梳理表填寫說明書》、《流程模型建模規(guī)范》，對流程各個層級框架進行詳細規(guī)定，分解定義了流程框架各項要素，包括：頂層框架、業(yè)務(wù)域?qū)?、邏輯關(guān)系層、活動層、輸入、輸入來源、輸出、輸出去向、組織機構(gòu)、角色、崗位、文件名稱、文件編號、適用范圍、數(shù)據(jù)。組織公司各業(yè)務(wù)部門，按照職責條例中部門分工梳理，形成《各單位主要業(yè)務(wù)清單》，實現(xiàn)了對公司各部門1548項業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)化、顯性化；同時組織各單位在業(yè)務(wù)清單基礎(chǔ)上，與514項制度文件進行對應(yīng)，形成《業(yè)務(wù)制度對照表》。對照理論框架及APQC等先進經(jīng)驗，結(jié)合航空工業(yè)集團發(fā)布的制造型企業(yè)流程體系框架，建立了公司的頂層業(yè)務(wù)架構(gòu)理論模型。按照價值創(chuàng)造的過程，分戰(zhàn)略、運營、管理與支持三大類，根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點，將頂層業(yè)務(wù)架構(gòu)進行逐層分解，勾稽邏輯關(guān)系，形成了由18個業(yè)務(wù)模塊、112個業(yè)務(wù)域、2897條最小業(yè)務(wù)單元流程構(gòu)成的公司業(yè)務(wù)流程框架。

內(nèi)外需求包括企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)承接企業(yè)目標及各項業(yè)務(wù)運營實現(xiàn)的各項需求，企業(yè)外部客戶相關(guān)方提出的需求以及國際、行業(yè)、國家、上級機關(guān)認證等具有強制性、適應(yīng)性的要求。內(nèi)外需求包括“卓越、協(xié)同、合規(guī)”三個層次的系統(tǒng)需求，分別從價值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)協(xié)同及合規(guī)控制不同層次提出。公司承接外部需求（包括：外部體系要求、股東要求、客戶要求）及內(nèi)部需求等，統(tǒng)稱為要素；要素由主管單位進行解讀和分解，形成公司的內(nèi)外需求（BR）。 內(nèi)外需求（BR）包括外部要求及內(nèi)部管理要求兩類。

內(nèi)外需求要素由主管單位進行解讀、分解至各承接業(yè)務(wù)模塊、監(jiān)督業(yè)務(wù)流程實施到位。外部體系要求的構(gòu)建及更改，按組織架構(gòu)由公司授權(quán)外部體系的主管單位；內(nèi)部要求由公司授權(quán)各業(yè)務(wù)模塊的主管單位。主管單位對要素進行分解至各承接業(yè)務(wù)模塊，按流程進行貫徹、監(jiān)督及控制，保證體系貫徹完整性、有效性。

業(yè)務(wù)流程（BP）承接公司內(nèi)外需求（BR），通過明確的輸入輸出關(guān)系、流程與角色的匹配、設(shè)計執(zhí)行表單和工具、方法，通過業(yè)務(wù)流程（BP）實現(xiàn)對要素的有效承接。公司運營管理體系業(yè)務(wù)流程（BP）架構(gòu)按照三個類別和三個維度進行構(gòu)建。按照上述原則方法，公司業(yè)務(wù)流程（BP）頂層框架劃分為18個業(yè)務(wù)模塊和31類主要業(yè)務(wù)，100個業(yè)務(wù)域（業(yè)務(wù)組件），流程建模1373條。

通過業(yè)務(wù)流程體系，公司完整構(gòu)建了一套從內(nèi)外部需求出發(fā)、確立改進目標、落地優(yōu)化的方法論，以需求的先進性保證體系的先進性，以業(yè)務(wù)流程承載需求、滿足需求，保證改進優(yōu)化，保證價值創(chuàng)造。

公司業(yè)務(wù)流程（BP）具體活動承接者定義為角色，各級組織機構(gòu)分解至具體崗位按照崗位分工原則與角色進行分配，該崗位人員分配至角色的條件為：該崗位人員在經(jīng)過該項活動技能驗證培訓并取得資格認定，具體技能培訓點為該業(yè)務(wù)流程活動承接具體工作要求。

（三）基于流程化的職能部門組織變革

從客戶要求、股東要求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部、外部內(nèi)外需求，根據(jù)運營管理體系業(yè)務(wù)流程框架中的18個業(yè)務(wù)模塊，本著“分工明確、界面清晰、流程通暢”的目的，建立承接運營管理體系各業(yè)務(wù)模塊的組織架構(gòu)，最終實現(xiàn)客戶滿意、股東滿意，同時滿足體系要求及認證要求。

航空工業(yè)西飛基于業(yè)務(wù)模塊及業(yè)務(wù)流程，按照“職能相近、業(yè)務(wù)相關(guān)、流程精益、敏捷高效”的調(diào)整思路，對照業(yè)務(wù)流程框架中的18個業(yè)務(wù)模塊，對原有34個職能部門的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)職能進行了逐一分解和業(yè)務(wù)歸集，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要對業(yè)務(wù)職能進行了重新組裝，將條塊分割、自成一體的34個“職能型”職能部門精簡壓縮為18個“流程型”職能部門，壓縮比為47%；職能部門下設(shè)業(yè)務(wù)室由原來的113個減少至85個，壓縮比為24.8%。

以黨建和思想政治工作部為例，調(diào)整前，政治保證（E4.P）業(yè)務(wù)模塊涵蓋思想保證（E4.P1）、組織保證（E4.P2）、紀律保證（E4.P3）、文化保證（E4.P4）、群團保證（E4.P5）等5個業(yè)務(wù)域，業(yè)務(wù)分布在企業(yè)文化部、經(jīng)理部（黨委辦公室）、人力資源部（黨委組織部）、公司工會、公司團委、紀檢監(jiān)察審計法律部等6個單位，按照運營管理體系業(yè)務(wù)模塊、業(yè)務(wù)域及其業(yè)務(wù)流程整合業(yè)務(wù)，調(diào)整后的組織機構(gòu)僅有2個職能部門承接所有業(yè)務(wù)，壓縮了機構(gòu)規(guī)模、理順了業(yè)務(wù)流程。

為便于員工成長及晉升，設(shè)計了9個層級的員工職務(wù)職級，其中：公司黨政正職、黨政副職、公司紀委書記、公司工會主席按航空工業(yè)集團規(guī)定確定職級；公司董事會秘書、副總工程師、職能部門部長按航空工業(yè)集團副部長級確定職級；其他人員按公司Ⅰ級、公司Ⅱ級、公司Ⅲ級、公司Ⅳ級、公司Ⅴ級、公司Ⅵ級確定職級。新的員工職務(wù)職級對公司領(lǐng)導干部職級、技術(shù)類/管理類專家職級進行了重新設(shè)計和定義，確保了領(lǐng)導干部、專家的晉升通道既滿足內(nèi)部管理需要，又與外部有序銜接。

航空工業(yè)西飛以貫徹落實航空工業(yè)集團關(guān)于直屬單位“瘦身健體，提質(zhì)增效”要求為契機，根據(jù)新職能部門機構(gòu)設(shè)置及職責定位，以及員工職務(wù)職級設(shè)置情況，制定了職能部門崗位及定員編制設(shè)置標準，對18個職能部門的崗位及定員編制進行了壓縮精簡。在職能部門崗位編制調(diào)整過程中，按角色授權(quán)進行業(yè)務(wù)分工，嚴格控制管理人員規(guī)模，以及領(lǐng)導干部職數(shù)，將職能部門管理人員定員編制從1209人壓縮至684人，壓縮比例為43.4%。其中：干部編制由298人減至231人，壓縮比例為22.5%。在職能部門富余管理人員調(diào)整過程中，有側(cè)重的將職能部門管理人員充實到專業(yè)廠，強化專業(yè)廠經(jīng)營管控能力。