【簡(jiǎn)介：】本篇文章給大家談?wù)劇段髂虾娇盏纳虡I(yè)模式》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、從美國(guó)西南航空公司可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)


2、這八大管理理論會(huì)誤導(dǎo)你的企業(yè)


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本篇文章給大家談?wù)劇段髂虾娇盏纳虡I(yè)模式》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、從美國(guó)西南航空公司可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)
• 2、這八大管理理論會(huì)誤導(dǎo)你的企業(yè)
• 3、西南航空為什么會(huì)成為美國(guó)經(jīng)營(yíng)最好的航空公司
• 4、為什么西南航空的低價(jià)策略取得了成功
• 5、西南航空公司是如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢···

從美國(guó)西南航空公司可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)

低票價(jià)、低客座率和短航程，薄利多銷(xiāo)；要素一：揚(yáng)長(zhǎng)避短，堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)

西南航自成立起，就立足于發(fā)展航線短、密度高、票價(jià)低和點(diǎn)到點(diǎn)的航空市場(chǎng)。西南航的旅客主體是那些需要在城市間頻繁往來(lái)的客戶(hù)群。鑒于旅客主要集中在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，而不是為旅客提供中轉(zhuǎn)服務(wù)，西南航?jīng)]有與其他航空公司簽訂公司間互運(yùn)協(xié)議。

西南航的航班安排基于點(diǎn)到點(diǎn)的市場(chǎng)，而不是樞紐（hub-and-spoke）之間的市場(chǎng)。西南航高密集度的航班安排，很好地滿足了商務(wù)旅客以及休閑旅客的需要。通過(guò)避開(kāi)中轉(zhuǎn)中心型的大機(jī)場(chǎng)而選擇衛(wèi)星城市機(jī)場(chǎng)，西南航將航班延誤和航班銜接降到最低，提高了航班的正點(diǎn)率，提高了飛機(jī)利用率，也為旅客節(jié)約了旅行時(shí)間。

正是由于低票價(jià)、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服務(wù)，西南航在其所服務(wù)的短程航線市場(chǎng)上，占主導(dǎo)地位。在西南航所服務(wù)前100條航線市場(chǎng)中，西南航的市場(chǎng)份額都在80％－90％之間。雖然在美國(guó)的前100個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，西南航只占41個(gè)，但它所運(yùn)送的旅客是最多的。

要素二：簡(jiǎn)單

簡(jiǎn)單是西南航的一項(xiàng)最基本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。西南航自成立起，就定位于滿足短程、點(diǎn)到點(diǎn)旅客的需要，這是西南航經(jīng)營(yíng)中不變的中心。

西南航只運(yùn)營(yíng)波音737機(jī)型，這能簡(jiǎn)化航班安排與運(yùn)營(yíng)、降低飛機(jī)維修維護(hù)難度和成本，提高航材的通用率，降低飛行員訓(xùn)練費(fèi)用，更大提高飛行員和技術(shù)人員的工作效率。由于西南航與波音公司的密切合作往來(lái)，由于西南航是波音很多新機(jī)型的首次使用客戶(hù)，西南航的飛機(jī)引進(jìn)成本相比其他公司要低。

在售票方面，西南航采用簡(jiǎn)單、快捷和高效的訂票系統(tǒng)和登機(jī)手續(xù)辦理系統(tǒng)，縮短了旅客的整個(gè)旅行時(shí)間。西南航從不與其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是為了使自己的航班安排更加靈活、簡(jiǎn)單、快捷。

西南航的票價(jià)結(jié)構(gòu)在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上是最簡(jiǎn)單的，其常旅客計(jì)劃簡(jiǎn)單明了，即免票獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)是簡(jiǎn)單的乘坐航班的次數(shù)，而不是航班旅程多少或者其他什么依據(jù)，免票本身的限值也是很少的。

西南航的簡(jiǎn)單化經(jīng)營(yíng)理念，并未影響其旅客服務(wù)質(zhì)量，相反，正因?yàn)槠浜?jiǎn)單快捷的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，為旅客提供了更好的服務(wù)。

要素三：降低票價(jià)、更降低成本

從成立起，西南航就立足于向旅客提供低廉的機(jī)票。在保證安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票價(jià)。低票價(jià)是西南航經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飛的地方，西南航都是低票價(jià)航空公司的象征。西南航就是低票價(jià)公司本身，而不是低票價(jià)航空公司中的一家。西南航同時(shí)也是低成本公司，這是西南航生存盈利的關(guān)鍵。

低成本的關(guān)鍵，則是高效率。在美國(guó)航空公司中，西南航的資產(chǎn)利用率和員工的工作效率都是最高的。西南航科學(xué)充分地安排其航班計(jì)劃，提高地面人員的效率，使飛機(jī)在地面停留的時(shí)間只有20分鐘左右，1995年西南航每位員工每年的平均旅客運(yùn)送量達(dá)到2500名。西南航支付給員工的工資福利要高于航空業(yè)的平均水平，而西南航員工工作的高效率則帶來(lái)更低的成本優(yōu)勢(shì)。

由于占據(jù)市場(chǎng)份額的大部分，由于可信賴(lài)的低票價(jià)，以及方便快捷的訂票手續(xù)，西南航的銷(xiāo)售成本要低于其他主要航空公司。而西南航仍不斷采取創(chuàng)新舉措降，在降低成本方面始終處于領(lǐng)先位置。

西南航并不需要激勵(lì)員工采取措施降低成本，因?yàn)榻档统杀疽殉蔀槊總€(gè)員工每天的目標(biāo)。降低成本本身就是西南航的生存方式。

要素四：待客如賓

正如西南航的副總裁Colleen C. Barret所說(shuō)：“成功的秘密很簡(jiǎn)單，那就是待客如賓，設(shè)身處地為旅客著想。正因?yàn)楹?jiǎn)單，很多公司都把它忽視了?！倍嗄暌詠?lái)，西南航的旅客滿意度和航班正點(diǎn)率是最高的，旅客投訴率是最低的，旅客行李托運(yùn)誤差率是最低的。

西南航的目標(biāo)就是向旅客提供可負(fù)擔(dān)的起的、安全的、熱情周到的航空服務(wù)。西南航的立足點(diǎn)就是短程旅客市場(chǎng)，它的市場(chǎng)銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也很好地為這一目標(biāo)服務(wù)。西南航簡(jiǎn)單快捷的訂票登機(jī)程序，低票價(jià)、高密度航班、準(zhǔn)時(shí)和優(yōu)質(zhì)的旅客服務(wù)等，都是為了滿足短程旅客的需要。而西南航的常旅客計(jì)劃，更典型地反映了其待客如賓的經(jīng)營(yíng)理念，即盡量為旅客著想，為旅客減少麻煩、提供方便。

要素五：永不停止

在當(dāng)今航空市場(chǎng)下，西南航的低成本和運(yùn)營(yíng)的高效率，西南航對(duì)變化和挑戰(zhàn)的敏捷反應(yīng)，這使得西南航總能步步領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

永不停止，才能靈活應(yīng)對(duì)外界變化，才能先于變化做出反應(yīng)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)從而把握主動(dòng)。1994年5月，由美聯(lián)航和大陸航空開(kāi)發(fā)持有的電腦自動(dòng)訂票系統(tǒng)，停止為西南航提供訂票服務(wù)時(shí)，西南航變被動(dòng)為主動(dòng)，尋求多元化解決方案，反而更勝對(duì)手一籌。1994年，西南航遭遇低成本的競(jìng)爭(zhēng)者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑戰(zhàn)，雖然短期內(nèi)業(yè)績(jī)有所下降，但西南航反應(yīng)迅速，全年業(yè)績(jī)不降反升，到1995年，兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即先后退出競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。1995年1月起，西南航又是首家全面推行電子機(jī)票的公司。

要素六：雇用優(yōu)秀的人

西南航對(duì)外始終宣稱(chēng)自己是人的公司，是一家以人為本的公司，西南航最重要的資產(chǎn)是其優(yōu)秀的員工，而不是飛機(jī)、航線和其他。這也是西南航區(qū)別于其他航空公司的所在。正因?yàn)槿绱耍髂虾皆趩T工的招聘、培訓(xùn)等方面投入大量的時(shí)間和資源。

西南航樂(lè)于聘用那些來(lái)自不同背景的人，以便豐富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作崗位本身的要求選擇，而是注重應(yīng)聘者是否有積極向上的樂(lè)觀精神。西南航的員工是個(gè)性鮮明的，另一方面，他們又注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同為公司的發(fā)展努力。

西南航的員工從不害怕與眾不同。相反，西南航鼓勵(lì)員工發(fā)揮其創(chuàng)造性，在工作中獲得快樂(lè)。西南航員工并不墨守陳規(guī)，特別是在面對(duì)顧客時(shí)，如遇到特殊情況，即便超出了自己的職責(zé)范圍，他們往往也會(huì)努力保證顧客在西南航有一個(gè)舒適、難忘的旅程。

西南航重視員工、鼓勵(lì)員工為旅客著想的文化，既為員工創(chuàng)造了寬松的、自主性強(qiáng)的工作環(huán)境，更為旅客提供了方便、舒適、周到的服務(wù)，良好的旅客服務(wù)與真正的低成本運(yùn)營(yíng)相得益彰。

這八大管理理論會(huì)誤導(dǎo)你的企業(yè)

這八大管理理論會(huì)誤導(dǎo)你的企業(yè)

一、互聯(lián)網(wǎng)思維與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

“互聯(lián)網(wǎng)思維暨企業(yè)”本身稱(chēng)不上理論，但其概念誤讀之嚴(yán)重令人不可坐視。

從歷史上看，往往是革命性工具改變世界、并進(jìn)而改變思維模式，而非所謂思維帶來(lái)社會(huì)變革——個(gè)別發(fā)明家、哲學(xué)家除外。

汽車(chē)出現(xiàn)之前，主要交通工具就是馬車(chē)。通用等老牌汽車(chē)公司都是從馬車(chē)制造商轉(zhuǎn)型而來(lái)，汽車(chē)功率也以馬力標(biāo)注。美國(guó)被稱(chēng)為“汽車(chē)輪子上的國(guó)家”，相對(duì)馬車(chē)時(shí)代，“汽車(chē)思維”變化何其大?包括速度、安全及產(chǎn)業(yè)配套等方面。

與蒸汽機(jī)將人類(lèi)帶進(jìn)工業(yè)時(shí)代、電腦將世界推入信息時(shí)代不同的是，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)社會(huì)的改變很多是無(wú)形、難以預(yù)知的。因而，互聯(lián)網(wǎng)思維才被搞的神秘兮兮。

雷軍提出“七字訣”：專(zhuān)注、極致、口碑、快。

“修合無(wú)人見(jiàn)、存心有天知”，同仁堂堅(jiān)持“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”，難道不就是典型的專(zhuān)注、極致和口碑嗎?

或許，用戶(hù)體驗(yàn)與參與、協(xié)同消費(fèi)與分享、精確匹配與定位，這些互聯(lián)網(wǎng)工具所帶來(lái)前所未有的功能提升，才是互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓。

除了惠普、戴爾和聯(lián)想等，大家不過(guò)是電腦使用者而已，絕不能混同為電腦企業(yè)。所謂互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，僅指生產(chǎn)互利網(wǎng)產(chǎn)品及配套設(shè)施的企業(yè)，包括網(wǎng)關(guān)/路由器、服務(wù)器等，而我們不過(guò)是使用互聯(lián)網(wǎng)工具或設(shè)施罷了。

亂貼標(biāo)簽不僅混淆視聽(tīng)，也將誤人害己，導(dǎo)致淺層次競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)資源極大浪費(fèi)。

馬云堅(jiān)持：我們不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家商業(yè)交易服務(wù)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)不過(guò)是一種工具。將來(lái)如果大家覺(jué)得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我們難道就成了一家火箭公司嗎?

因此，小米公司既不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也并非利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的服務(wù)平臺(tái)(米聊可忽略不計(jì));而是相對(duì)利用互聯(lián)網(wǎng)工具出色、互聯(lián)網(wǎng)思維超前的企業(yè)而已，本身不過(guò)是一家手機(jī)暨智能消費(fèi)品的提供商。

舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脫落。

二、商業(yè)模式

所謂商業(yè)模式，簡(jiǎn)而言之就是在滿足客戶(hù)需求基礎(chǔ)上的持續(xù)盈利模式。

然而，“不創(chuàng)新、毋寧死”的商業(yè)模式在迅速走向自身反面。相關(guān)理論日益龐雜，包括利益相關(guān)者的六大交易結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式“畫(huà)布”的九大維度，簡(jiǎn)直成了無(wú)所不包的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。

此時(shí)，人們開(kāi)始對(duì)商業(yè)模式產(chǎn)生了審美疲勞：為什么基業(yè)長(zhǎng)青的公司從來(lái)不談商業(yè)模式?為什么雅虎、谷歌都是核心業(yè)務(wù)免費(fèi)而靠廣告盈利，結(jié)局卻大相徑庭?為什么熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)紛紛成了“流星”?

在世界“500強(qiáng)”排行榜上，長(zhǎng)居榜首的是沃爾瑪——其訣竅不過(guò)是把零售商做到無(wú)人匹敵。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元由休斯公司發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星。這間最大的民間數(shù)據(jù)庫(kù)，涵蓋了商品來(lái)源與流向、倉(cāng)庫(kù)管理、顧客、設(shè)備投資、管理費(fèi)用等信息。2004年，沃爾瑪率先啟用智能標(biāo)簽技術(shù)(RFID)取代傳統(tǒng)的條形碼。

沃爾瑪深知，零售的本質(zhì)就是進(jìn)銷(xiāo)存、供應(yīng)鏈，就是效率和差價(jià)。遠(yuǎn)在互聯(lián)網(wǎng)問(wèn)世之前，他們就解決了運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)和管理智能化問(wèn)題。從不搞營(yíng)銷(xiāo)廣告轟炸、更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，其核心競(jìng)爭(zhēng)力誰(shuí)與爭(zhēng)鋒?

什么是商業(yè)本質(zhì)的“本質(zhì)”?這就是商業(yè)形態(tài)——企業(yè)存在于產(chǎn)業(yè)鏈上的組織形態(tài)。

在房地產(chǎn)行業(yè)，按價(jià)值鏈順序涵蓋了投資商、設(shè)計(jì)商、開(kāi)發(fā)商、建筑商、銷(xiāo)售代理商和物業(yè)管理服務(wù)商等。在制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商與提供商等。

三、(營(yíng)銷(xiāo))定位理論

舉世矚目的“涼茶大戰(zhàn)”爆發(fā)以來(lái)，加多寶痛失王老吉商標(biāo)、廣告用語(yǔ)和紅罐包裝，合計(jì)連敗21場(chǎng)，真是古今中外罕見(jiàn)的悲催。

將當(dāng)初銷(xiāo)售額不過(guò)一兩億元的紅罐王老吉，迅速打造成國(guó)內(nèi)涼茶巨無(wú)霸，加多寶創(chuàng)造了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)定位的經(jīng)典神話。但其中恰恰折射出其公司戰(zhàn)略的低級(jí)失誤，甚至是無(wú)知愚昧。

眾所周知，定位理論來(lái)自傳播領(lǐng)域，當(dāng)年里斯、特勞特就是廣告公司合伙人。要對(duì)產(chǎn)品形象進(jìn)行策劃，在消費(fèi)者心智中占據(jù)獨(dú)特、有利的位置，最好的營(yíng)銷(xiāo)定位就是使其成為某類(lèi)產(chǎn)品的代名詞。

實(shí)際上，定位理論有助于企業(yè)發(fā)展初期的產(chǎn)品聚焦，但無(wú)以面對(duì)做強(qiáng)、做大的擴(kuò)張需求。如果迷信“龍生龍、鳳生鳳，老鼠兒子會(huì)打洞”，多以代工起家的中國(guó)企業(yè)何以升級(jí)、轉(zhuǎn)型?何談躋身“世界500強(qiáng)”之林?

不能否認(rèn)，加多寶暨鴻道集團(tuán)當(dāng)年即使不能收購(gòu)?fù)趵霞放?，也可以買(mǎi)斷黃振龍、和其正等，也就不會(huì)出現(xiàn)曠日持久的品牌之爭(zhēng)了。

可以看出，由于掌控強(qiáng)大的市場(chǎng)渠道，加多寶并沒(méi)有被痛失王老吉商標(biāo)擊垮，其真正危機(jī)是銷(xiāo)售額超200億元時(shí)依然單一涼茶打天下。市場(chǎng)占有率超過(guò)50%以后，你還能使銷(xiāo)量翻番嗎?

今年6月，鴻道集團(tuán)主動(dòng)與北控集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作意向，涉及體育產(chǎn)業(yè)商業(yè)化、房地產(chǎn)及健康養(yǎng)老、食品飲料、混改、足球俱樂(lè)部等五大方面。這一多元化擴(kuò)張顯然有慌不擇路之感。最近，加多寶又爆出裁員、部分線停產(chǎn)等負(fù)面新聞。

收取天價(jià)咨詢(xún)費(fèi)，依賴(lài)“高舉高打”策略，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、渠道利潤(rùn)奇高而產(chǎn)品性?xún)r(jià)比極端脆弱的營(yíng)銷(xiāo)定位理論，對(duì)中國(guó)企業(yè)的危害性不能不慎。

我們眼中不能只有產(chǎn)品，不見(jiàn)產(chǎn)業(yè)。

四、(產(chǎn)品)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

依靠“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三部曲”成名的邁克爾·波特，被譽(yù)為當(dāng)今首屈一指的戰(zhàn)略大師，并榮膺哈佛的“大學(xué)教授”。

簡(jiǎn)而言之，波特的核心思想包括：

(一)戰(zhàn)略就是與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)方法，是取舍。問(wèn)題在于實(shí)踐中舍棄容易，但企業(yè)如何進(jìn)取、擴(kuò)張?路徑、規(guī)律何在?

(二)作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。問(wèn)題是有那么多的與眾不同嗎?而且沒(méi)有任何獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略、運(yùn)營(yíng)方法，是企業(yè)之間難以模仿的商業(yè)機(jī)密。

(三)由成本領(lǐng)先、差異化和聚焦構(gòu)成的“通行戰(zhàn)略”，可作為戰(zhàn)略定位的代表性活動(dòng)。問(wèn)題在于通行策略與企業(yè)規(guī)模無(wú)關(guān)嗎?小企業(yè)容易聚焦，大企業(yè)在稅收、員工待遇和社會(huì)責(zé)任等方面責(zé)無(wú)旁貸，哪來(lái)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

“好空調(diào)、格力造”，作為全球空調(diào)業(yè)霸主的格力為何跳出單一產(chǎn)品的窠臼，涉足冰箱、生活電器等其它白色家電產(chǎn)品?近來(lái)，日益焦慮的董姐更是急火火地玩智能手機(jī)、投新能源汽車(chē)，這種多元化擴(kuò)張路徑成功概率如何?

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，“只有方法、沒(méi)有方向”的波特大師，與無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)、無(wú)底線的產(chǎn)品戰(zhàn)不無(wú)干系，其后果：

一是產(chǎn)業(yè)發(fā)展“悖論”：一個(gè)產(chǎn)業(yè)(主要是制造業(yè))，只要中國(guó)人進(jìn)入了，其他人就要出局了;很快，中國(guó)人自己也玩不下去了。

二是競(jìng)爭(zhēng)策略雷同：大小企業(yè)一起對(duì)外拼價(jià)格、對(duì)內(nèi)控成本。

實(shí)際上，競(jìng)爭(zhēng)策略與行業(yè)地位息息相關(guān)：小企業(yè)講競(jìng)爭(zhēng)、拼價(jià)格，因?yàn)槿狈κ袌?chǎng)影響力;大企業(yè)重聯(lián)盟、講合作，一來(lái)社會(huì)有形象要求，二來(lái)可以通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)(鏈)、甚至合謀來(lái)贏取超常利潤(rùn)。

五、標(biāo)桿/趕超戰(zhàn)略

標(biāo)桿管理的要旨是：尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較，得以不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的循環(huán)過(guò)程。

麥肯錫咨詢(xún)即典型代言人：將標(biāo)桿企業(yè)作為追趕目標(biāo)，將最佳實(shí)踐予以普遍推廣。

毋庸諱言，標(biāo)桿管理的弊端有：

一是導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨同

由于鼓勵(lì)企業(yè)相互學(xué)習(xí)和模仿，產(chǎn)品、質(zhì)量與服務(wù)均大同小異，導(dǎo)致運(yùn)作效率上升、利潤(rùn)率卻不斷下降。

二是出現(xiàn)標(biāo)桿管理陷阱

單純?yōu)橼s超先進(jìn)而持續(xù)標(biāo)桿管理，難免陷入“落后、標(biāo)桿、又落后、再標(biāo)桿”的陷阱。

實(shí)際上，標(biāo)桿管理就是一種趕超戰(zhàn)略，具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)是其成功的前提。

2008年，美國(guó)通用汽車(chē)遭受金融危機(jī)重創(chuàng)，將雄踞77年的全球銷(xiāo)量冠軍拱手讓出。以精益生產(chǎn)聞名的日本豐田“彎道超車(chē)”，隨之而來(lái)的則是其高達(dá)45億美元的財(cái)年凈虧損，這也是其71年歷史上的首次虧損。

更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，豐田在全球累計(jì)召回汽車(chē)達(dá)900萬(wàn)輛，創(chuàng)了業(yè)界奇跡。

豐田家族“富三代”豐田章男深刻檢討：趕超通用、全力以赴成為世界最大汽車(chē)制造商的戰(zhàn)略有誤。

無(wú)獨(dú)有偶。2014年，德國(guó)大眾趕超豐田成為全球汽車(chē)界的新霸主，次年則是“詐騙門(mén)”事件爆發(fā)，大眾危矣。行業(yè)老大的“魔咒”又顯靈了?

與標(biāo)桿管理一樣，趕超戰(zhàn)略必然加劇同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)能過(guò)剩，其指導(dǎo)思想是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等混同為戰(zhàn)略方向，如“銷(xiāo)售額超過(guò)100億元”、“行業(yè)地位進(jìn)入前三名”等等。

這不僅是典型的目標(biāo)和手段混淆，實(shí)踐中也往往將企業(yè)拖入崩盤(pán)軌道。

再問(wèn)一句：成為“老大”之后的戰(zhàn)略目標(biāo)何在?

六、阿米巴模式

阿米巴模式，就是將企業(yè)整體劃分為若干獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的組織體，而且這種細(xì)分可以像阿米巴一樣無(wú)限裂變下去。

近年來(lái)中國(guó)企業(yè)趨之若鶩的阿米巴，在歐美地區(qū)幾乎無(wú)人問(wèn)津，原因何在?實(shí)際上其前提制約非常明顯。

(一)除了會(huì)計(jì)獨(dú)立核算，阿米巴離不開(kāi)企業(yè)哲學(xué)。

日本企業(yè)普遍實(shí)行“終生雇傭制”，大和民族的羞恥心、團(tuán)隊(duì)性世間少有。他們從小就自律不能給別人添麻煩，拖累集體、事業(yè)失敗全是自己的錯(cuò)。

管理說(shuō)到底是對(duì)人的管理，任何模式都必須適合員工特點(diǎn)和文化氛圍。阿米巴得以立足的理念基因，不僅西方人相差甚遠(yuǎn)，而且大漢民族也難以接受。

所以，阿米巴到中國(guó)后出現(xiàn)很多變通：精神鼓勵(lì)原則退化為“業(yè)績(jī)考核與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤”，聰明的國(guó)人以弄虛作假應(yīng)對(duì)核算難問(wèn)題。

(二)不斷裂變難免破壞業(yè)務(wù)完整性，導(dǎo)致難以獨(dú)立核算

阿米巴有三大要素：一是獨(dú)立核算，二是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)完整，三是要服從公司戰(zhàn)略。

對(duì)營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)系統(tǒng)之間的利益分配問(wèn)題，稻盛先生提倡“市場(chǎng)倒逼法”。阿米巴不斷裂變后，各車(chē)間、班組之間如何利益切割?稻盛先生提倡憑思想覺(jué)悟反復(fù)商定合理成本或價(jià)格，這在實(shí)踐中無(wú)疑太難了。顯然，經(jīng)營(yíng)體業(yè)務(wù)鏈條喪失完整性后，獨(dú)立核算成為難題。

(三)必須“先搞事業(yè)部、再做阿米巴”

從上世紀(jì)20年代美國(guó)通用汽車(chē)組織變革起，事業(yè)部制早已成為全球普適的一種管理模式?！岸?zhàn)”后，松下公司率先在日本推行事業(yè)部制，很快普及到各大企業(yè)。稻盛先生從上世紀(jì)七八十年代力推阿米巴，目前在日本實(shí)施的企業(yè)不過(guò)300多家，這說(shuō)明什么呢?

沒(méi)有事業(yè)部制的核算基礎(chǔ)，更小經(jīng)營(yíng)單位的利益核算從何談起?沒(méi)有老板對(duì)經(jīng)理人的放權(quán)，業(yè)務(wù)單元的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)由何而來(lái)?沒(méi)有放權(quán)后的戰(zhàn)略管理手段，阿米巴究竟能走多遠(yuǎn)?

君不見(jiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略迷失、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)乏力的日本企業(yè)，與過(guò)度追求精益生產(chǎn)、專(zhuān)注極致沒(méi)有內(nèi)在關(guān)聯(lián)嗎?

七、集團(tuán)化/管控

“集團(tuán)管控”這一熱門(mén)話題，在理論上難以取得明顯突破，在實(shí)踐中鮮有真正助益，實(shí)際上是個(gè)不折不扣的偽命題。有誰(shuí)見(jiàn)過(guò)歐美相關(guān)著作?這在汗牛充棟的企業(yè)管理界真是不可思議。

實(shí)際上，企業(yè)發(fā)展有兩條路徑：一是不斷開(kāi)設(shè)分公司，則不管規(guī)模多大本質(zhì)上始終是家單體企業(yè);二是與其他投資者合資設(shè)立公司，“聯(lián)姻繁殖”出現(xiàn)子公司、孫公司，則成為集團(tuán)公司。

兩種模式在實(shí)踐中往往交叉重疊，具體企業(yè)只是各有側(cè)重罷了。因此，集團(tuán)管控的本質(zhì)是規(guī)模化管理問(wèn)題，不管下屬企業(yè)在地域上是本地還是外地，在產(chǎn)權(quán)上是獨(dú)資還是合資、控股還是參股。

其次，母子公司體制中的董事會(huì)運(yùn)作至關(guān)重要?，F(xiàn)代企業(yè)多以股份制合資、合伙起家，至少做到一定規(guī)模后或者要給經(jīng)理層股權(quán)激勵(lì)，或者要引入戰(zhàn)略投資者謀求上市，法人治理成為普遍性的課題。

管理本身都是相通的，何況大小企業(yè)之間的規(guī)模界限并不鮮明。即使集團(tuán)管控命題成立，也必須分解為至少五大模塊：戰(zhàn)略、組織、流程、薪酬和文化?？茖W(xué)研究離不開(kāi)不斷分化。

另外，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟以鞏固既得利益，跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)高舉社會(huì)責(zé)任大旗，以便于整合與利用國(guó)際資源。

換言之，并非集團(tuán)管控這一課題沒(méi)有任何意義，而在于企業(yè)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)有其自身邏輯，不去扎扎實(shí)實(shí)地循序漸進(jìn)，何必舍本逐末?

集團(tuán)管控的“中國(guó)熱”有兩大誘因：一是規(guī)模至上、集團(tuán)化擴(kuò)張的沖動(dòng)，二是日本企業(yè)集團(tuán)概念的誤讀和誤導(dǎo)。

本是日本戰(zhàn)敗后被迫吞下苦果的企業(yè)集團(tuán)體制，在當(dāng)今中國(guó)卻總是陰魂不散。其根源或許是：避開(kāi)產(chǎn)權(quán)改革的“雷區(qū)”，保持與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“聯(lián)姻”，滿足人們的“大躍進(jìn)”心態(tài)。

企業(yè)管理是個(gè)永恒的話題，特別是上規(guī)模了之后。

八、使命與愿景

我們知道，使命(Mission)說(shuō)明組織或個(gè)人存在的目的和理由，或其存在的價(jià)值;愿景(Share Vision)是指組織或個(gè)人將使命付諸實(shí)踐，而希望達(dá)到或創(chuàng)造的理想圖景。

但在實(shí)踐中，人們對(duì)愿景的認(rèn)知往往發(fā)生主體倒置性錯(cuò)誤。要注意，達(dá)到所謂理想狀態(tài)的主體絕非組織/個(gè)人本身，而是你所服務(wù)的客戶(hù)或奉獻(xiàn)的社會(huì)!也就是說(shuō)，理想的圖景(Vision)是與客戶(hù)或社會(huì)共同分享(Share)、后者得到或享有的，絕非企業(yè)家或企業(yè)自個(gè)找樂(lè)的。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫(yī)生的使命，其愿景絕非“受人尊重”、“做大做強(qiáng)”，而是在“疾病面前人人平等”，使“使天下百姓病有所醫(yī)”。

正是愿景提煉在企業(yè)實(shí)踐中出現(xiàn)普遍性誤讀，導(dǎo)致“高大上”的愿景難以宣貫落地，無(wú)法與戰(zhàn)略管理打通，不足以激勵(lì)廣大員工戮力同心，更遑論吸引消費(fèi)者或社會(huì)支持了。

當(dāng)初汽車(chē)只是一種奢侈品，老福特立志：為大眾生產(chǎn)一種汽車(chē)，人們可以和家人一起在上帝賜予的大地上自由徜徉。

為此，福特發(fā)明并大力推廣流水線，使單車(chē)生產(chǎn)周期從1908年的12個(gè)小時(shí)，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒。同時(shí)，福特把T型車(chē)的售價(jià)由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元。當(dāng)時(shí)，美國(guó)非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人為2.5美元，而福特卻付給工人們5美元。

老福特沒(méi)有高喊“振興民族汽車(chē)產(chǎn)業(yè)”，也沒(méi)有在商業(yè)模式創(chuàng)新上下功夫、營(yíng)銷(xiāo)策劃革命上動(dòng)腦筋，而公司汽車(chē)銷(xiāo)量卻從1909年的5.8萬(wàn)輛，迅速攀升到1916年的73萬(wàn)輛。到1926年T型車(chē)停產(chǎn)前，福特年產(chǎn)量已達(dá)200萬(wàn)輛，20年內(nèi)T型車(chē)共生產(chǎn)1500萬(wàn)輛。

唯有樸實(shí)的愿景才能落地，才得以偉大。

上述八大管理理論之所以局限性明顯，其根本原因在于：重視產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而漠視產(chǎn)業(yè)發(fā)展，只有競(jìng)爭(zhēng)方法而缺乏戰(zhàn)略方向，關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而忽略聯(lián)盟合作。

不破不立，同時(shí)不立也不破——突破點(diǎn)就在于確立真正的戰(zhàn)略定位。

經(jīng)過(guò)多年的理論研究和實(shí)踐探索，筆者率先提出了戰(zhàn)略定位的開(kāi)創(chuàng)性定義：戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向，表現(xiàn)為一定的擴(kuò)張路徑取舍;它是在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位，并奠立戰(zhàn)略管理的必要基礎(chǔ)。

以下就是戰(zhàn)略定位的“三部曲”

其一，產(chǎn)業(yè)邊界與動(dòng)態(tài)擴(kuò)張

產(chǎn)業(yè)邊界即企業(yè)提供產(chǎn)品/服務(wù)所覆蓋產(chǎn)業(yè)范疇的寬度，或者涉足產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的跨度。

一般而言，確立產(chǎn)業(yè)邊界有三大要點(diǎn)：

第一，對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解不能從企業(yè)自身專(zhuān)業(yè)或技術(shù)特性出發(fā)，而必須站在所服務(wù)的客戶(hù)角度。

第二，通吃整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的比較少見(jiàn)，確認(rèn)并掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)方為成功法寶。

第三，產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)的。創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)一定要高度專(zhuān)注，躋身行業(yè)第一陣營(yíng)后，則必須重視打通、整合產(chǎn)業(yè)鏈，并及時(shí)拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

因其卓越，西南航空成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典案例。

從營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品定位出發(fā)，西南航空迎合了對(duì)價(jià)格敏感、并不刻意追求享受的.客戶(hù)需求，且采用單一機(jī)型、提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直達(dá)航班服務(wù)。

再深究一步：為什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢?用低成本解釋低價(jià)格，實(shí)際上是循環(huán)論證。服務(wù)質(zhì)量、安全記錄有口皆碑的西南航空長(zhǎng)期保持驚人的盈利水平，有這樣打“價(jià)格戰(zhàn)”的嗎?

公司創(chuàng)始人凱勒爾有句話發(fā)人深?。何覀儾辉倥c航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們的新對(duì)手是公路交通，我們要把高速公路上的客流搬到天上來(lái)。

這就是說(shuō)，西南航空對(duì)所處行業(yè)的理解及定義與眾不同：航空運(yùn)輸不過(guò)是一種大眾化的客運(yùn)服務(wù)業(yè)。

1946年，本田宗一郎開(kāi)始生產(chǎn)初級(jí)的機(jī)器腳踏車(chē)，并于次年研制出第一臺(tái)摩托車(chē)。1959年，他頂住日本通產(chǎn)省的壓力，毅然進(jìn)軍汽車(chē)制造業(yè)。

2006年，籌備多年的本田飛機(jī)制造公司正式成立，試驗(yàn)用量產(chǎn)型4號(hào)機(jī)于2012年5月首飛成功，2015年底正式向客戶(hù)交付第一架飛機(jī)。

另外早在2000年，本田公司就推出了全球第一款兩條腿行走的機(jī)器人。

就這樣，本田公司的產(chǎn)業(yè)邊界，從機(jī)動(dòng)車(chē)(摩托車(chē)/汽車(chē))制造起家，不斷延展、提升到了“個(gè)人交通系統(tǒng)解決方案”。

其二，商業(yè)形態(tài)與轉(zhuǎn)型升級(jí)

商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的組織類(lèi)型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。零售領(lǐng)域中所謂“業(yè)態(tài)”，就是指百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)和專(zhuān)賣(mài)店等不同形態(tài);其組織模式各有不同，但所提供的最終產(chǎn)品和服務(wù)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。

需要指出的是，商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式有著本質(zhì)不同。后者是指企業(yè)在滿足客戶(hù)利益最大化基礎(chǔ)上的盈利模式。二者的關(guān)聯(lián)性在于，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式，商業(yè)模式反作用于商業(yè)形態(tài)。

不管何種行業(yè)或某一行業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著多種商業(yè)形態(tài)。在房地產(chǎn)行業(yè)中，有開(kāi)發(fā)商、投資商、設(shè)計(jì)商、承造(建筑施工)商、裝飾商、(銷(xiāo)售)代理商、物業(yè)管理公司等商業(yè)形態(tài)。

對(duì)于制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)包涵以下三大類(lèi)。

(一)加工商

一無(wú)獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)體系，二無(wú)自主的產(chǎn)品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)成品，或?yàn)橹虚g商生產(chǎn)半成品、零配件，淪為別人的加工車(chē)間。

(二)制造商

亦稱(chēng)生產(chǎn)商，一方面生產(chǎn)成品并自行銷(xiāo)售(直銷(xiāo)或分銷(xiāo))，另一方面只銷(xiāo)售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，所謂自產(chǎn)自銷(xiāo)。他們擁有獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)體系和品牌建設(shè)，但因依賴(lài)自身產(chǎn)能而帶有“重資產(chǎn)”風(fēng)險(xiǎn)。

(三)提供商

企業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當(dāng)技術(shù)附加值的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以向客戶(hù)提供系統(tǒng)解決方案。

1988年，韓國(guó)三星啟動(dòng)“二次創(chuàng)業(yè)”，宣布不再為日本三洋做代工，由此成就今日全球最大的消費(fèi)電子提供商之霸業(yè)。

令人啼笑皆非的是，上世紀(jì)90年代后期，三洋開(kāi)始放棄自主品牌而轉(zhuǎn)向?yàn)槠渌蠊敬?。?dāng)時(shí)正值日本經(jīng)濟(jì)衰退之際，三洋卻憑借代工戰(zhàn)略而贏利豐厚。日本產(chǎn)業(yè)界曾專(zhuān)門(mén)發(fā)明“3S”一詞，指脫穎而出的三洋、夏普和索尼，年利潤(rùn)均超過(guò)500億日元。

正所謂“此一時(shí)彼一時(shí)”，代工戰(zhàn)略必然忽略品牌塑造和技術(shù)創(chuàng)新。盡管三洋每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際只用于生產(chǎn)線改進(jìn)。2005上半財(cái)年，三洋凈虧損高達(dá)13億美元。

2006年3月，井植家族被迫出讓三洋控股權(quán)，并黯然退出耗費(fèi)了大半個(gè)世紀(jì)心血的企業(yè)。隨后的三洋，一再演繹分崩離析、甩賣(mài)重組的悲劇。2012年，曾經(jīng)位列“世界500強(qiáng)”第277位的三洋徹底消失了。

“為他人做嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘為“他人作嫁衣”。

其三，競(jìng)爭(zhēng)地位與聯(lián)盟合作

競(jìng)爭(zhēng)地位是指企業(yè)在所處(競(jìng)爭(zhēng))行業(yè)中的相對(duì)地位或位置。

我們知道，行業(yè)一般是由具有不同競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)組成的;一般可分為控制(制訂規(guī)則)、主導(dǎo)(決定價(jià)格)、領(lǐng)先(引領(lǐng)趨勢(shì))、優(yōu)勢(shì)(左右格局)、維持(影響競(jìng)爭(zhēng)烈度)和掙扎(構(gòu)成產(chǎn)業(yè)生態(tài))等六大類(lèi)。

小企業(yè)講競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槿狈εc人合作的砝碼，拼的就是價(jià)格與服務(wù)，以求在產(chǎn)業(yè)鏈上分一杯羹，低成本、聚焦幾乎是必選的競(jìng)爭(zhēng)策略;大企業(yè)重聯(lián)盟，因?yàn)殡y免自身綜合運(yùn)營(yíng)成本高企，打價(jià)格戰(zhàn)更會(huì)“掉價(jià)”。誰(shuí)都明白，寡頭(壟斷)盈利遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)性利潤(rùn)，整合行業(yè)資源、控制產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)與謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是優(yōu)勢(shì)所在。當(dāng)然，領(lǐng)先者還不能主動(dòng)犯錯(cuò)以給追趕者留下機(jī)會(huì)。

近年來(lái)，格力終于不再滿足于僅做全球空調(diào)業(yè)的老大，一向強(qiáng)勢(shì)的董明珠大張旗鼓地進(jìn)軍智能手機(jī)。當(dāng)然，格力做手機(jī)也許旨在布局智能家電暨家居，但充當(dāng)智能控制終端的并非只有手機(jī)。更重要的問(wèn)題是格力在智能家電方面一意孤行，始終沒(méi)有很好的資源積累與合作伙伴。

2014年底，美的與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并以12.6億元代價(jià)引入小米科技作為戰(zhàn)略投資者。今年初，美的發(fā)布了M-Smart智慧生態(tài)計(jì)劃，旨在提供智慧生活整體解決方案，預(yù)計(jì)到2017年智慧生活服務(wù)全面上線運(yùn)營(yíng)。

目前，美的智慧生活運(yùn)營(yíng)服務(wù)平臺(tái)開(kāi)放落地的成果有：一是與上汽通用安吉星達(dá)成國(guó)內(nèi)首個(gè)智慧家居與車(chē)聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用戰(zhàn)略合作;二是與華為、騰訊、小米、TCL、樂(lè)視、安吉星、科大訊飛等完成開(kāi)放連接;三是與IBM、阿里云、亞馬遜等結(jié)成“兄弟連”，共同實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)、設(shè)備單體、系統(tǒng)運(yùn)作的智能化及跨品類(lèi)設(shè)備的場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)，包括家居安防、通電、照明等各種場(chǎng)景下的智能應(yīng)用。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本特征是競(jìng)爭(zhēng)，但其產(chǎn)生的前提就是社會(huì)分工合作。無(wú)疑，有市場(chǎng)(核心)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)就是優(yōu)秀企業(yè)。在全球化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代大潮中，懂得資源整合、通過(guò)分工合作來(lái)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，使得社會(huì)經(jīng)濟(jì)剩余大大減少，這就是卓越企業(yè)的特征。從競(jìng)爭(zhēng)到合作，從優(yōu)秀到卓越。

所謂生態(tài)圈，其內(nèi)涵就是相互依存、合作共贏，分享經(jīng)濟(jì)更是離不開(kāi)合作與信任。

當(dāng)然，對(duì)一般中小企業(yè)而言，生存才是最重要的。

西南航空為什么會(huì)成為美國(guó)經(jīng)營(yíng)最好的航空公司

在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)極其困難的美國(guó)航空業(yè)中，美國(guó)西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美國(guó)主要航空公司。

美國(guó)西南航空公司的經(jīng)營(yíng)之道主要體現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：一是提高員工工作時(shí)間。西南航空公司除少量近程包機(jī)外，目前總共擁有客機(jī)377架，全部是波音737中短程客機(jī)，這為駕駛員隨時(shí)接機(jī)飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務(wù)員工經(jīng)常不停的倒飛機(jī)工作，飛行時(shí)間長(zhǎng)。美國(guó)政府規(guī)定飛行員每月飛行時(shí)間不得超過(guò)100小時(shí)，申請(qǐng)破產(chǎn)的聯(lián)合航空公司的飛行員平均每月的飛行時(shí)間只有36個(gè)小時(shí)，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個(gè)小時(shí)。而西南航空公司的飛行員每月飛行時(shí)間高達(dá)62個(gè)小時(shí)，是聯(lián)航和美洲公司飛行員工作時(shí)間的兩倍。

二是千方百計(jì)降低成本。西南航空公司是美國(guó)最“摳門(mén)”的公司之一。飛機(jī)上只提供一些軟飲料和花生米，不提供費(fèi)事費(fèi)人的用餐服務(wù)。當(dāng)然，西南公司也沒(méi)有需要用餐的長(zhǎng)途航班，更沒(méi)有國(guó)際航班。就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來(lái)下次再用?！皳搁T(mén)”的結(jié)果是西南公司的機(jī)票價(jià)格可以同長(zhǎng)途汽車(chē)的價(jià)格相競(jìng)爭(zhēng)。

三是該公司航班更方便快捷。西南公司的飛機(jī)不對(duì)號(hào)入座，不用上飛機(jī)找座位，也沒(méi)有公務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙之區(qū)別。上去就找空位置坐下，這樣很快就可登機(jī)完畢起飛。既省了乘客的時(shí)間，也省了飛機(jī)滯留機(jī)場(chǎng)的費(fèi)用。下飛機(jī)等行李的時(shí)間也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行，從不中途?？?，因此總是比別的公司更迅速。

四是努力提高設(shè)備利用率。西南公司的飛機(jī)是美國(guó)各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機(jī)平均每天每架起飛7．2次，每架飛機(jī)平均每天在空中飛行的時(shí)間大約為12小時(shí)，是美國(guó)航空業(yè)中在空中時(shí)間最長(zhǎng)的飛機(jī)。

通過(guò)這些看似不起眼的措施，西南航空公司積小勝為大勝。兩年來(lái)平均從運(yùn)送的每位旅客身上獲得了2．96美元的利潤(rùn)。從“9·11”事件以后的5個(gè)季度里，西南公司除包機(jī)外總共飛行了1182484個(gè)航班。平均每個(gè)航班的乘客人數(shù)比以前增加了2．3個(gè)。西南航空公司的每座位英里成本僅為6．3美分，在運(yùn)營(yíng)成本排列的10個(gè)公司中排在第9位。而排在前三位的是美國(guó)航空公司、聯(lián)合航空公司和美洲航空公司，分別為11美分、10．4美分和9．2美分。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規(guī)”，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里曾經(jīng)被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)方面擁有權(quán)威地位的美國(guó)《財(cái)富》雜志給予西南航空公司極高的評(píng)價(jià)，近7年連續(xù)將它評(píng)為美國(guó)最受贊賞的航空公司

為什么西南航空的低價(jià)策略取得了成功

模仿不能解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題；

中國(guó)的學(xué)習(xí)能力，大多只能模仿形式而不得精髓；

西南航空的商業(yè)模式模仿起來(lái)不難，管理系統(tǒng)，管理文化，整套模式運(yùn)營(yíng)管理的鏈條就不是能靠模仿得到的

西南航空公司是如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢···

20世紀(jì)70年代末期，美國(guó)政府解除對(duì)航空業(yè)的管制，促使競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)盈利能力大不如前。因此，越來(lái)越多的公司為了爭(zhēng)奪乘客，不惜爭(zhēng)相降低運(yùn)費(fèi)，下降幅度甚至使一些公司無(wú)法獲得利潤(rùn)。在這樣不利的環(huán)境下，眾多的航空公司都掙扎于水深火熱之中，但是令人稱(chēng)奇的是，竟然有一家公司的經(jīng)營(yíng)蒸蒸日上，持續(xù)盈利，它就是西南航空公司。該企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)得克薩斯州周?chē)貐^(qū)的地區(qū)性短途航線。這家公司的凈利潤(rùn)能在其他公司虧損的情況下在短期內(nèi)卻有驚人的上升，其秘訣之一在于低成本和顧客忠誠(chéng)度。該公司采用多種方法實(shí)現(xiàn)低成本，要點(diǎn)是盡量為顧客提供實(shí)惠的服務(wù)，換而言之，它采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，既低成本戰(zhàn)略，這家公司通過(guò)利用產(chǎn)品或服務(wù)的成本低于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由此建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者增加，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，那么成本比較低的企業(yè)將比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能經(jīng)受價(jià)格的考驗(yàn)，同時(shí)建立顧客忠誠(chéng)度，減少顧客流失。因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)顧客來(lái)說(shuō)，價(jià)格始終是決定其是否購(gòu)買(mǎi)的關(guān)鍵因素。從案例中，我們可以看到該公司不提供餐飲服務(wù)，也沒(méi)有頭等艙座位，。也沒(méi)有加入旅行社使用的大型訂票系統(tǒng)，再者，該公司只使用省油的波音737飛機(jī)，并由此降低了培訓(xùn)和維修費(fèi)用。更為重要的是，它擁有一支生產(chǎn)效率極高的員工隊(duì)伍。公司的員工說(shuō)，高層管理者對(duì)他們非常重視，因此他們?cè)敢馀ぷ?。在西南航空公司，首席?zhí)行官赫伯因?yàn)榻?jīng)常幫助飛機(jī)乘務(wù)員端茶送飯和協(xié)助維修人員修理飛機(jī)而深受愛(ài)戴。還對(duì)所有員工實(shí)行股票期權(quán)制度，這無(wú)疑對(duì)員工產(chǎn)生了更大的激勵(lì)。 此外，西南航空公司所經(jīng)營(yíng)的航線也是最可靠的，這使得顧客的忠誠(chéng)度進(jìn)一步提高。從這方面看，該公司有著很好的市場(chǎng)定位，它保持著全美航空業(yè)中最快的飛機(jī)往返時(shí)間。從飛機(jī)著陸到準(zhǔn)備離開(kāi)，其地面工作人員只需15分鐘的準(zhǔn)備時(shí)間，因此公司的飛機(jī)總是能夠按時(shí)起飛，西南航空公司也非常重視聽(tīng)取顧客的意見(jiàn)，并能及時(shí)采納并解決?；诖?，該公司得到了很好的信譽(yù)。除此之外，西南航空公司采用集中戰(zhàn)略，只開(kāi)通主要位于美國(guó)南部的5個(gè)州之間的航線，這種方法使該公司樹(shù)立了良好的區(qū)域形象，也避免介入全國(guó)航空業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。因此，西南航空公司擁有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，使得該公司立于不敗之地。然而，該公司也存在著危機(jī)。首先一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到低成本的生產(chǎn)方法，那么它們馬上就會(huì)以其人之道還治其人之身，使原本處于成本領(lǐng)先地位的企業(yè)十分尷尬，其次，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較容易模仿成本領(lǐng)先企業(yè)的能力。在這樣的情況下，該公司可能會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)于《西南航空的商業(yè)模式》的介紹到此就結(jié)束了。