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1、我急求美西南航空的資料！?。。?！
2、這八大管理理論會誤導(dǎo)你的企業(yè)
3、需要一個關(guān)于
本篇文章給大家談?wù)劇段髂虾娇战?jīng)營模式》對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助。
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我急求美西南航空的資料?。。。?！
美國西南航空公司達到的績效水平和各種獎項是罕見的：它在1998年被《財富》雜志命名為第一位的“最佳工作場所”；它是整個20世紀(jì)90年代行業(yè)內(nèi)盈利能力最強的航空公司，自1973年以來，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是銷售收入成長最快的公司；它獲得了美國交通部頒發(fā)的“三冠王”稱號；它在所有的主要航空公司中是運營成本最低的公司之一，每英里座位成本大約7美分，這一優(yōu)勢使它能夠用低成本的票價打擊競爭對手。
那么，西南航空公司的成功的秘訣是什么呢？答案不在于任何特別的技術(shù)、裝備、市場優(yōu)勢定位或計劃上。西南航空公司的成功要歸功于它的企業(yè)文化。
首先，員工們有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心。公司鼓勵他們多出主意和采取實際行動，服務(wù)客戶和改進組織。他們了解行業(yè)內(nèi)的各種規(guī)章制度，為滿足這些要求承擔(dān)責(zé)任，通過這一點他們能夠以服務(wù)客戶為中心開展工作。
其次，在整個公司內(nèi)，員工們參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。他們看到，自己的想法得到了認(rèn)真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續(xù)革新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有120多人，而設(shè)立在各部門和地區(qū)分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經(jīng)成為組織文化建設(shè)的支柱。
第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實現(xiàn)的。對于任何一個公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低它對員工的雇用標(biāo)準(zhǔn)。
第四，公司各個層次都非常重視培訓(xùn)，而且他們眼中的培訓(xùn)已經(jīng)超出了技能培養(yǎng)的范圍。培訓(xùn)的目的不是把人訓(xùn)練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責(zé)范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領(lǐng)域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務(wù)。因此，即使培訓(xùn)過程也在強調(diào)參與、行動和服務(wù)客戶的企業(yè)文化。
最后，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業(yè)志向做出積極響應(yīng)。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內(nèi)能夠得到提升。員工被選拔出來得到內(nèi)部晉升和調(diào)動的依據(jù)是綜合考慮他們的技術(shù)技能和個人作風(fēng)的結(jié)果。那些并不怎么支持公司文化的經(jīng)理們很少有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經(jīng)理們是公司內(nèi)部各個部門的領(lǐng)袖人物，他們嚴(yán)格按照公司的基本價值觀和原則辦事。因此，員工招聘、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績效的企業(yè)文化的重要杠桿。
1、成功創(chuàng)業(yè)
80年代以來美國航空業(yè)一直蕭條，進入90年以后赤字總額累計達80億美元，僅1992年虧損額就高達20億美元。然而就在這一片蕭條之氣中，一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻獨放異彩，在美國航空史上取得輝煌成績：
西南航空公司連續(xù)自從1973年以來連續(xù)28年有盈余，其中9年利潤有增長；其獲利率平均每年達到5%，是業(yè)界最高的；1992年它的營業(yè)收入增長率為25%。2000年的總營運收入達到56億美元，純利潤大約為6.3億美元。
西南航空公司連續(xù)4年（1997-2000）被著名的《財富》雜志評為全球最受贊賞的公司之一；2001年《財富》雜志列出的100家美國最受員工歡迎的公司中名列第四。而1991－1992年美國航空業(yè)總虧損80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。
西南航空公司在每一條短程航線上通常占有六成以上的市場；在1994年，它成為第一家實行無票登機(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主頁掛上互聯(lián)網(wǎng)的航空公司。
西南航空公司目前擁有超過300架波音737客機，每天出發(fā)超過2700班機。航線覆蓋美國58個城市。全年為6400萬乘客提供了服務(wù)。
西南航空公司目前員工數(shù)目超過3.5萬人。Jim Parker是西南航空目前的首席執(zhí)行總裁兼董事會副主席。
2、創(chuàng)業(yè)分析
1968年，克萊爾和同伴在美國得克薩斯州開始創(chuàng)業(yè)之旅――成立西南航空公司，當(dāng)時他們僅有56萬美元，只有3架波音737客機經(jīng)營達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧的短程航運業(yè)務(wù)。
70年代，公司經(jīng)營得克薩斯州內(nèi)的短程航運業(yè)務(wù)，低成本，低價格，高頻率，多班次，占據(jù)市場主動。此后，克萊爾短航程，低成本，低價格，高頻率，多班次作為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并且一直不變。
80年代，公司業(yè)務(wù)擴展到以得州為基地的相鄰四州，仍然是短程航運業(yè)務(wù)。
1989年12月，西南航空公司的每英里航運成本不足10美分，而美國航空業(yè)的平均水平約為15美分。到1993年，公司的航線涉及15個州34座城市，公司航班的平均價格僅為58美元。以洛杉磯－舊金山的航班為例，西南航空公司的票價是59美元，其他航空公司的票價是186美元！在西南航空的低價面前，其他航空公司不得不放棄這個航線。
從戰(zhàn)略角度上分析，它與眾不同的產(chǎn)品（服務(wù)）或低成本，或者兩者的完美結(jié)合是獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。西南航空完美地把兩者結(jié)合起來，為它的成功打下堅實的基礎(chǔ)。在另一方面，一個成功的公司亦可以通過一些可能性策略把自身和其它競爭者區(qū)分開而爭取在市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
3、運作管理
西南航空的短程運輸已經(jīng)近乎完美：效率高，班次多，航班多。這些都來源其卓有成效的運作管理：
（1）使用同一的機種
由于西南航空只使用波音737機種， 這種策略使它獲得許多好處。 因為公司的駕駛員，空乘人員，維護工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一種機型。駕駛員和空乘人員都能用公司所有的飛機。所有的維護工程人員都能修公司任何的飛機。 為調(diào)動飛機和更換組員時帶來許多方便。作為使用同一機種的忠誠顧客，在向波音公司購買飛機時可獲得更多折扣。
（2）擁有最有生產(chǎn)力的團體
西南航空的員工每人平均每年服務(wù)2400名旅客， 是美國航空界最有生產(chǎn)力的團隊。專家指出，西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是任何其它航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低于5%，相對于美國其它同行來說，這數(shù)字是最低的。
由于工作人員的配合和努力，西南航空的飛機從降落到起飛，平均需要15-20分鐘。整個過程包括上落乘客、貨物、補充燃料和食物、安全檢查等等， 其它航空公司大約需要兩到三倍的時間來完全同樣的工作。這個記錄令西南航空一直引而為榮，從中可看出西南航空員工的工作效率。
（3）精簡的業(yè)務(wù)流程運作
西南航空認(rèn)為簡單可以降低成本并且加快運作速度。例如簡化登機程序令西南航空減少了地勤服務(wù)和機務(wù)人員。在西南航空，每架飛機僅僅需要90名員工就可以開航。這比其它航空公司幾乎少用一倍的員工。 取消了不具彈性的工作規(guī)則，令雇員可以為了按時完工，按時交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會 "規(guī)則"范圍內(nèi)自身該干的事情，在有需要的情況下大家可以互相幫忙。
（4）高效的內(nèi)部信息流動
西南航空特殊文化是服務(wù)的品質(zhì)在于員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關(guān)系。西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，排除官僚主義，讓員工隨時掌握可以協(xié)助他們更加了解公司，任何和旅客以及競爭形勢有關(guān)的資訊并鼓勵員工為公司的發(fā)展出謀劃策。絕大多數(shù)的員工知道他們幾乎隨時可以拿起電話和公司的副總裁級的人員直接溝通。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。
（5）獨有的員工精神
由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以它的企業(yè)的內(nèi)聚力很強，雇員們互相信任。 西南航空員工有著苦干實干的態(tài)度，良好的團隊精神，自動自發(fā)地去幫忙其它同事。獨有的西南航空員工精神它為在競爭中帶來不少優(yōu)勢，讓公司在航空業(yè)環(huán)境不好的情況下順利地渡過難關(guān)。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業(yè)模式和策略，但沒有一個能做出比西南航空更加好的成績。
4、優(yōu)質(zhì)服務(wù)
低票價、密集的班次和親切周到的個性化服務(wù)為西南航空特有的競爭力，這也西南航空持續(xù)盈利的秘密武器。
（1）低價策略
從開業(yè)的第一天起，西南航空就認(rèn)為低價和優(yōu)良的服務(wù)會開拓更多的市場，并以此向大公司的高價策略提出挑戰(zhàn)。西南航空把機票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價來增加班機搭載率，令收入比高票價，低搭載率時還高。西南航空把它自己定位為票價最低的航空公司。它所有的票價都是底價。公司的策略是在任何的市場環(huán)境下，都要保持最低的票價。按照傳統(tǒng)的經(jīng)商原則，當(dāng)飛機每班都客滿，票價就要上漲。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要便宜。正如它的管理層的理論：我們不是和其它航空公司打價格戰(zhàn)，我們是和地面的運輸業(yè)競爭。 因為它提供No-fills 服務(wù)，即不設(shè)頭等艙，機艙座位按照先到先就座的原則，先到的旅客可以有更多的座位選擇，機艙內(nèi)不供給正餐，只提供花生，小甜餅或普通飲料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利潤，并不注重去搶奪市場份額。不會為增加市場占有率而任成本不成比例地增加。同時西南航空還擁有保守的資產(chǎn)負(fù)債表，它一直保持比其它競爭者低的負(fù)債率。這樣使它有足夠的營運資金去把握一些重要的商機并且減少財務(wù)壓力。由于西南航空不買大型客機，不飛國際航線， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本維持低水平。上述的做法讓西南航空有能力在它所有的航線上提供最低的票價。
作為財富500強之一，西南航空提供全美絕大多數(shù)的折扣機票。因為提供具有吸引力的票價，許多乘客成為西南航空的忠誠顧客。有時候他們會繞過他們家鄉(xiāng)的航空公司或駕車數(shù)小時去乘坐西南航空的飛機。
（2）密集的班次
西南航空主要以飛短程航線為主。因為乘客通常在1小時航程內(nèi)的城市間飛行，每天需要有許多班機起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其它的競爭者開出兩倍或者更多的航班。 西南航空認(rèn)為飛機只有在空中才能賺錢， 一天能飛更多的班機就能賺更多的錢， 而且能降低更多單位成本。建立營運中心系統(tǒng)（hub-and-spoke systems）反而會增加成本， 因為飛機在地面耗費太多的時間。根據(jù)2000年的統(tǒng)計顯示，西南航空的飛機平均每天有8次飛行，飛機的使用時間是12小時。
西南航空擁有最佳的飛行安全記錄。以每天飛行這么多班次和運載數(shù)以千計的乘客而沒有發(fā)生過重大的交通事故，它的安全記錄足以給顧客們充足的安全感。這個記錄有賴于它嚴(yán)格的安全檢測和維護，使它的飛行安全標(biāo)準(zhǔn)超過聯(lián)邦航管局的標(biāo)準(zhǔn)。西南航空擁有最年輕的飛機隊，平均機齡只有8年。它擁有最高的完航指數(shù)（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）親切周到的個性化服務(wù)
以顧客為重心的彈性服務(wù)規(guī)則可以使員工以額外的時間和耐心對待有特別需要的乘客。 西南航空的員工經(jīng)常表現(xiàn)出真誠和親切的服務(wù)態(tài)度，并為旅客帶來歡笑。西南航空在守時、行李托運和乘客投訴等項目在行業(yè)權(quán)威評選中記錄良好。這是由于工作人員對服務(wù)顧客的積極投入和奉獻的成果。
5、顧客滿意
在西南航空，為顧客服務(wù)的重要性高于技術(shù)。
（1）真誠的服務(wù)
公司充分顯示出對員工的關(guān)懷，把員工的利益放在很重要的位置。在國家經(jīng)濟環(huán)境不好的時候亦不會裁員。 當(dāng)員工認(rèn)為自己受到應(yīng)有的人性化對待并且受到關(guān)懷和尊重時，他們會為乘客加倍提供熱誠周到的服務(wù)。 正如西南航空管理層所說的，如果你希望員工以關(guān)懷的態(tài)度對待同事和顧客，那么你應(yīng)該首先如此對待他們。
（2）"愛"的企業(yè)文化
西南航空在紐約證券交易所的股票代碼是LUV, 它象征著"愛"。這亦是西南航空從1973年以來的廣告主題。關(guān)心員工亦關(guān)心乘客的西南航空充分了解市場和顧客的需求。公司的最終目標(biāo)和對象是一般社會大眾，讓每位民眾都負(fù)擔(dān)得起乘機的費用。西南航空時刻努力讓乘客感受到印象深刻和無微不至的服務(wù)并充分尊重他們，讓乘坐西南航空飛機成為一種樂趣。這亦是西南航空吸引大批忠誠的旅客的主要原因。
美國西南航空公司是卓越戰(zhàn)略的一個典范。美國的航空業(yè)被認(rèn)為是一個有缺陷的行業(yè)，由于油價高昂、機師昂貴、競爭激烈、工會力量強大，導(dǎo)致普遍虧損。但西南航空公司是僅有非常少數(shù)的贏利的公司之一，而且贏利相當(dāng)豐厚。
西南航空公司是最廉價的航空公司，常被其他航空公司攻擊低價擾亂市市場，但西南航空公司反駁說：我不是廉價公司，我是定價非常昂貴的公司，只不是我是空中巴士（Air Bus）公司，本質(zhì)是個巴士公司，飛機只是帶翅膀的巴士。因為是巴士公司，所以不會提供定座服務(wù)（就是和Bus一樣隨到隨坐），不會提供免費的餐食給客戶，不會給客戶免費托運行李，飛行員也幫著客戶扔行李等等。因為低成本，所以有利潤。
“Air Bus”就是西南航空公司的卓越戰(zhàn)略，兩個單詞、六個字母涵蓋了一切。
這八大管理理論會誤導(dǎo)你的企業(yè)
這八大管理理論會誤導(dǎo)你的企業(yè)
一、互聯(lián)網(wǎng)思維與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)
“互聯(lián)網(wǎng)思維暨企業(yè)”本身稱不上理論，但其概念誤讀之嚴(yán)重令人不可坐視。
從歷史上看，往往是革命性工具改變世界、并進而改變思維模式，而非所謂思維帶來社會變革——個別發(fā)明家、哲學(xué)家除外。
汽車出現(xiàn)之前，主要交通工具就是馬車。通用等老牌汽車公司都是從馬車制造商轉(zhuǎn)型而來，汽車功率也以馬力標(biāo)注。美國被稱為“汽車輪子上的國家”，相對馬車時代，“汽車思維”變化何其大?包括速度、安全及產(chǎn)業(yè)配套等方面。
與蒸汽機將人類帶進工業(yè)時代、電腦將世界推入信息時代不同的是，互聯(lián)網(wǎng)對社會的改變很多是無形、難以預(yù)知的。因而，互聯(lián)網(wǎng)思維才被搞的神秘兮兮。
雷軍提出“七字訣”：專注、極致、口碑、快。
“修合無人見、存心有天知”，同仁堂堅持“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”，難道不就是典型的專注、極致和口碑嗎?
或許，用戶體驗與參與、協(xié)同消費與分享、精確匹配與定位，這些互聯(lián)網(wǎng)工具所帶來前所未有的功能提升，才是互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓。
除了惠普、戴爾和聯(lián)想等，大家不過是電腦使用者而已，絕不能混同為電腦企業(yè)。所謂互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，僅指生產(chǎn)互利網(wǎng)產(chǎn)品及配套設(shè)施的企業(yè)，包括網(wǎng)關(guān)/路由器、服務(wù)器等，而我們不過是使用互聯(lián)網(wǎng)工具或設(shè)施罷了。
亂貼標(biāo)簽不僅混淆視聽，也將誤人害己，導(dǎo)致淺層次競爭和社會資源極大浪費。
馬云堅持：我們不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家商業(yè)交易服務(wù)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)不過是一種工具。將來如果大家覺得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我們難道就成了一家火箭公司嗎?
因此，小米公司既不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也并非利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的服務(wù)平臺(米聊可忽略不計);而是相對利用互聯(lián)網(wǎng)工具出色、互聯(lián)網(wǎng)思維超前的企業(yè)而已，本身不過是一家手機暨智能消費品的提供商。
舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脫落。
二、商業(yè)模式
所謂商業(yè)模式，簡而言之就是在滿足客戶需求基礎(chǔ)上的持續(xù)盈利模式。
然而，“不創(chuàng)新、毋寧死”的商業(yè)模式在迅速走向自身反面。相關(guān)理論日益龐雜，包括利益相關(guān)者的六大交易結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式“畫布”的九大維度，簡直成了無所不包的企業(yè)經(jīng)營模式。
此時，人們開始對商業(yè)模式產(chǎn)生了審美疲勞：為什么基業(yè)長青的公司從來不談商業(yè)模式?為什么雅虎、谷歌都是核心業(yè)務(wù)免費而靠廣告盈利，結(jié)局卻大相徑庭?為什么熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)紛紛成了“流星”?
在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪——其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。
1987年，沃爾瑪耗資4億美元由休斯公司發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星。這間最大的民間數(shù)據(jù)庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設(shè)備投資、管理費用等信息。2004年，沃爾瑪率先啟用智能標(biāo)簽技術(shù)(RFID)取代傳統(tǒng)的條形碼。
沃爾瑪深知，零售的本質(zhì)就是進銷存、供應(yīng)鏈，就是效率和差價。遠在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，他們就解決了運營大數(shù)據(jù)和管理智能化問題。從不搞營銷廣告轟炸、更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，其核心競爭力誰與爭鋒?
什么是商業(yè)本質(zhì)的“本質(zhì)”?這就是商業(yè)形態(tài)——企業(yè)存在于產(chǎn)業(yè)鏈上的組織形態(tài)。
在房地產(chǎn)行業(yè)，按價值鏈順序涵蓋了投資商、設(shè)計商、開發(fā)商、建筑商、銷售代理商和物業(yè)管理服務(wù)商等。在制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商與提供商等。
三、(營銷)定位理論
舉世矚目的“涼茶大戰(zhàn)”爆發(fā)以來，加多寶痛失王老吉商標(biāo)、廣告用語和紅罐包裝，合計連敗21場，真是古今中外罕見的悲催。
將當(dāng)初銷售額不過一兩億元的紅罐王老吉，迅速打造成國內(nèi)涼茶巨無霸，加多寶創(chuàng)造了一個營銷定位的經(jīng)典神話。但其中恰恰折射出其公司戰(zhàn)略的低級失誤，甚至是無知愚昧。
眾所周知，定位理論來自傳播領(lǐng)域，當(dāng)年里斯、特勞特就是廣告公司合伙人。要對產(chǎn)品形象進行策劃，在消費者心智中占據(jù)獨特、有利的位置，最好的營銷定位就是使其成為某類產(chǎn)品的代名詞。
實際上，定位理論有助于企業(yè)發(fā)展初期的產(chǎn)品聚焦，但無以面對做強、做大的擴張需求。如果迷信“龍生龍、鳳生鳳，老鼠兒子會打洞”，多以代工起家的中國企業(yè)何以升級、轉(zhuǎn)型?何談躋身“世界500強”之林?
不能否認(rèn)，加多寶暨鴻道集團當(dāng)年即使不能收購?fù)趵霞放?，也可以買斷黃振龍、和其正等，也就不會出現(xiàn)曠日持久的品牌之爭了。
可以看出，由于掌控強大的市場渠道，加多寶并沒有被痛失王老吉商標(biāo)擊垮，其真正危機是銷售額超200億元時依然單一涼茶打天下。市場占有率超過50%以后，你還能使銷量翻番嗎?
今年6月，鴻道集團主動與北控集團達成戰(zhàn)略合作意向，涉及體育產(chǎn)業(yè)商業(yè)化、房地產(chǎn)及健康養(yǎng)老、食品飲料、混改、足球俱樂部等五大方面。這一多元化擴張顯然有慌不擇路之感。最近，加多寶又爆出裁員、部分線停產(chǎn)等負(fù)面新聞。
收取天價咨詢費，依賴“高舉高打”策略，導(dǎo)致營銷費用、渠道利潤奇高而產(chǎn)品性價比極端脆弱的營銷定位理論，對中國企業(yè)的危害性不能不慎。
我們眼中不能只有產(chǎn)品，不見產(chǎn)業(yè)。
四、(產(chǎn)品)競爭戰(zhàn)略
依靠“競爭戰(zhàn)略三部曲”成名的邁克爾·波特，被譽為當(dāng)今首屈一指的戰(zhàn)略大師，并榮膺哈佛的“大學(xué)教授”。
簡而言之，波特的核心思想包括：
(一)戰(zhàn)略就是與眾不同的競爭方法，是取舍。問題在于實踐中舍棄容易，但企業(yè)如何進取、擴張?路徑、規(guī)律何在?
(二)作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運營活動。問題是有那么多的與眾不同嗎?而且沒有任何獨特的競爭策略、運營方法，是企業(yè)之間難以模仿的商業(yè)機密。
(三)由成本領(lǐng)先、差異化和聚焦構(gòu)成的“通行戰(zhàn)略”，可作為戰(zhàn)略定位的代表性活動。問題在于通行策略與企業(yè)規(guī)模無關(guān)嗎?小企業(yè)容易聚焦，大企業(yè)在稅收、員工待遇和社會責(zé)任等方面責(zé)無旁貸，哪來的成本競爭優(yōu)勢?
“好空調(diào)、格力造”，作為全球空調(diào)業(yè)霸主的格力為何跳出單一產(chǎn)品的窠臼，涉足冰箱、生活電器等其它白色家電產(chǎn)品?近來，日益焦慮的董姐更是急火火地玩智能手機、投新能源汽車，這種多元化擴張路徑成功概率如何?
應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，“只有方法、沒有方向”的波特大師，與無休止的價格戰(zhàn)、無底線的產(chǎn)品戰(zhàn)不無干系，其后果：
一是產(chǎn)業(yè)發(fā)展“悖論”：一個產(chǎn)業(yè)(主要是制造業(yè))，只要中國人進入了，其他人就要出局了;很快，中國人自己也玩不下去了。
二是競爭策略雷同：大小企業(yè)一起對外拼價格、對內(nèi)控成本。
實際上，競爭策略與行業(yè)地位息息相關(guān)：小企業(yè)講競爭、拼價格，因為缺乏市場影響力;大企業(yè)重聯(lián)盟、講合作，一來社會有形象要求，二來可以通過整合產(chǎn)業(yè)(鏈)、甚至合謀來贏取超常利潤。
五、標(biāo)桿/趕超戰(zhàn)略
標(biāo)桿管理的要旨是：尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較，得以不斷改進，進入或趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的循環(huán)過程。
麥肯錫咨詢即典型代言人：將標(biāo)桿企業(yè)作為追趕目標(biāo)，將最佳實踐予以普遍推廣。
毋庸諱言，標(biāo)桿管理的弊端有：
一是導(dǎo)致企業(yè)競爭趨同
由于鼓勵企業(yè)相互學(xué)習(xí)和模仿，產(chǎn)品、質(zhì)量與服務(wù)均大同小異，導(dǎo)致運作效率上升、利潤率卻不斷下降。
二是出現(xiàn)標(biāo)桿管理陷阱
單純?yōu)橼s超先進而持續(xù)標(biāo)桿管理，難免陷入“落后、標(biāo)桿、又落后、再標(biāo)桿”的陷阱。
實際上，標(biāo)桿管理就是一種趕超戰(zhàn)略，具有后發(fā)優(yōu)勢是其成功的前提。
2008年，美國通用汽車遭受金融危機重創(chuàng)，將雄踞77年的全球銷量冠軍拱手讓出。以精益生產(chǎn)聞名的日本豐田“彎道超車”，隨之而來的則是其高達45億美元的財年凈虧損，這也是其71年歷史上的首次虧損。
更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，豐田在全球累計召回汽車達900萬輛，創(chuàng)了業(yè)界奇跡。
豐田家族“富三代”豐田章男深刻檢討：趕超通用、全力以赴成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤。
無獨有偶。2014年，德國大眾趕超豐田成為全球汽車界的新霸主，次年則是“詐騙門”事件爆發(fā)，大眾危矣。行業(yè)老大的“魔咒”又顯靈了?
與標(biāo)桿管理一樣，趕超戰(zhàn)略必然加劇同質(zhì)競爭和產(chǎn)能過剩，其指導(dǎo)思想是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)等混同為戰(zhàn)略方向，如“銷售額超過100億元”、“行業(yè)地位進入前三名”等等。
這不僅是典型的目標(biāo)和手段混淆，實踐中也往往將企業(yè)拖入崩盤軌道。
再問一句：成為“老大”之后的戰(zhàn)略目標(biāo)何在?
六、阿米巴模式
阿米巴模式，就是將企業(yè)整體劃分為若干獨立核算、自主經(jīng)營的組織體，而且這種細分可以像阿米巴一樣無限裂變下去。
近年來中國企業(yè)趨之若鶩的阿米巴，在歐美地區(qū)幾乎無人問津，原因何在?實際上其前提制約非常明顯。
(一)除了會計獨立核算，阿米巴離不開企業(yè)哲學(xué)。
日本企業(yè)普遍實行“終生雇傭制”，大和民族的羞恥心、團隊性世間少有。他們從小就自律不能給別人添麻煩，拖累集體、事業(yè)失敗全是自己的錯。
管理說到底是對人的管理，任何模式都必須適合員工特點和文化氛圍。阿米巴得以立足的理念基因，不僅西方人相差甚遠，而且大漢民族也難以接受。
所以，阿米巴到中國后出現(xiàn)很多變通：精神鼓勵原則退化為“業(yè)績考核與物質(zhì)獎勵掛鉤”，聰明的國人以弄虛作假應(yīng)對核算難問題。
(二)不斷裂變難免破壞業(yè)務(wù)完整性，導(dǎo)致難以獨立核算
阿米巴有三大要素：一是獨立核算，二是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)完整，三是要服從公司戰(zhàn)略。
對營銷與生產(chǎn)系統(tǒng)之間的利益分配問題，稻盛先生提倡“市場倒逼法”。阿米巴不斷裂變后，各車間、班組之間如何利益切割?稻盛先生提倡憑思想覺悟反復(fù)商定合理成本或價格，這在實踐中無疑太難了。顯然，經(jīng)營體業(yè)務(wù)鏈條喪失完整性后，獨立核算成為難題。
(三)必須“先搞事業(yè)部、再做阿米巴”
從上世紀(jì)20年代美國通用汽車組織變革起，事業(yè)部制早已成為全球普適的一種管理模式?！岸?zhàn)”后，松下公司率先在日本推行事業(yè)部制，很快普及到各大企業(yè)。稻盛先生從上世紀(jì)七八十年代力推阿米巴，目前在日本實施的企業(yè)不過300多家，這說明什么呢?
沒有事業(yè)部制的核算基礎(chǔ)，更小經(jīng)營單位的利益核算從何談起?沒有老板對經(jīng)理人的放權(quán)，業(yè)務(wù)單元的自主經(jīng)營權(quán)由何而來?沒有放權(quán)后的戰(zhàn)略管理手段，阿米巴究竟能走多遠?
君不見，企業(yè)戰(zhàn)略迷失、產(chǎn)業(yè)競爭乏力的日本企業(yè)，與過度追求精益生產(chǎn)、專注極致沒有內(nèi)在關(guān)聯(lián)嗎?
七、集團化/管控
“集團管控”這一熱門話題，在理論上難以取得明顯突破，在實踐中鮮有真正助益，實際上是個不折不扣的偽命題。有誰見過歐美相關(guān)著作?這在汗牛充棟的企業(yè)管理界真是不可思議。
實際上，企業(yè)發(fā)展有兩條路徑：一是不斷開設(shè)分公司，則不管規(guī)模多大本質(zhì)上始終是家單體企業(yè);二是與其他投資者合資設(shè)立公司，“聯(lián)姻繁殖”出現(xiàn)子公司、孫公司，則成為集團公司。
兩種模式在實踐中往往交叉重疊，具體企業(yè)只是各有側(cè)重罷了。因此，集團管控的本質(zhì)是規(guī)?；芾韱栴}，不管下屬企業(yè)在地域上是本地還是外地，在產(chǎn)權(quán)上是獨資還是合資、控股還是參股。
其次，母子公司體制中的董事會運作至關(guān)重要。現(xiàn)代企業(yè)多以股份制合資、合伙起家，至少做到一定規(guī)模后或者要給經(jīng)理層股權(quán)激勵，或者要引入戰(zhàn)略投資者謀求上市，法人治理成為普遍性的課題。
管理本身都是相通的，何況大小企業(yè)之間的規(guī)模界限并不鮮明。即使集團管控命題成立，也必須分解為至少五大模塊：戰(zhàn)略、組織、流程、薪酬和文化?？茖W(xué)研究離不開不斷分化。
另外，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟以鞏固既得利益，跨國公司應(yīng)當(dāng)高舉社會責(zé)任大旗，以便于整合與利用國際資源。
換言之，并非集團管控這一課題沒有任何意義，而在于企業(yè)規(guī)?；\營有其自身邏輯，不去扎扎實實地循序漸進，何必舍本逐末?
集團管控的“中國熱”有兩大誘因：一是規(guī)模至上、集團化擴張的沖動，二是日本企業(yè)集團概念的誤讀和誤導(dǎo)。
本是日本戰(zhàn)敗后被迫吞下苦果的企業(yè)集團體制，在當(dāng)今中國卻總是陰魂不散。其根源或許是：避開產(chǎn)權(quán)改革的“雷區(qū)”，保持與計劃經(jīng)濟的“聯(lián)姻”，滿足人們的“大躍進”心態(tài)。
企業(yè)管理是個永恒的話題，特別是上規(guī)模了之后。
八、使命與愿景
我們知道，使命(Mission)說明組織或個人存在的目的和理由，或其存在的價值;愿景(Share Vision)是指組織或個人將使命付諸實踐，而希望達到或創(chuàng)造的理想圖景。
但在實踐中，人們對愿景的認(rèn)知往往發(fā)生主體倒置性錯誤。要注意，達到所謂理想狀態(tài)的主體絕非組織/個人本身，而是你所服務(wù)的客戶或奉獻的社會!也就是說，理想的圖景(Vision)是與客戶或社會共同分享(Share)、后者得到或享有的，絕非企業(yè)家或企業(yè)自個找樂的。
比如，“救死扶傷、治病救人”是醫(yī)生的使命，其愿景絕非“受人尊重”、“做大做強”，而是在“疾病面前人人平等”，使“使天下百姓病有所醫(yī)”。
正是愿景提煉在企業(yè)實踐中出現(xiàn)普遍性誤讀，導(dǎo)致“高大上”的愿景難以宣貫落地，無法與戰(zhàn)略管理打通，不足以激勵廣大員工戮力同心，更遑論吸引消費者或社會支持了。
當(dāng)初汽車只是一種奢侈品，老福特立志：為大眾生產(chǎn)一種汽車，人們可以和家人一起在上帝賜予的大地上自由徜徉。
為此，福特發(fā)明并大力推廣流水線，使單車生產(chǎn)周期從1908年的12個小時，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒。同時，福特把T型車的售價由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元。當(dāng)時，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人為2.5美元，而福特卻付給工人們5美元。
老福特沒有高喊“振興民族汽車產(chǎn)業(yè)”，也沒有在商業(yè)模式創(chuàng)新上下功夫、營銷策劃革命上動腦筋，而公司汽車銷量卻從1909年的5.8萬輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產(chǎn)前，福特年產(chǎn)量已達200萬輛，20年內(nèi)T型車共生產(chǎn)1500萬輛。
唯有樸實的愿景才能落地，才得以偉大。
上述八大管理理論之所以局限性明顯，其根本原因在于：重視產(chǎn)品競爭而漠視產(chǎn)業(yè)發(fā)展，只有競爭方法而缺乏戰(zhàn)略方向，關(guān)注企業(yè)競爭而忽略聯(lián)盟合作。
不破不立，同時不立也不破——突破點就在于確立真正的戰(zhàn)略定位。
經(jīng)過多年的理論研究和實踐探索，筆者率先提出了戰(zhàn)略定位的開創(chuàng)性定義：戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向，表現(xiàn)為一定的擴張路徑取舍;它是在對企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位，并奠立戰(zhàn)略管理的必要基礎(chǔ)。
以下就是戰(zhàn)略定位的“三部曲”
其一，產(chǎn)業(yè)邊界與動態(tài)擴張
產(chǎn)業(yè)邊界即企業(yè)提供產(chǎn)品/服務(wù)所覆蓋產(chǎn)業(yè)范疇的寬度，或者涉足產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的跨度。
一般而言，確立產(chǎn)業(yè)邊界有三大要點：
第一，對產(chǎn)業(yè)的理解不能從企業(yè)自身專業(yè)或技術(shù)特性出發(fā)，而必須站在所服務(wù)的客戶角度。
第二，通吃整個產(chǎn)業(yè)鏈的比較少見，確認(rèn)并掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)方為成功法寶。
第三，產(chǎn)業(yè)邊界是動態(tài)的。創(chuàng)業(yè)期、成長期的企業(yè)一定要高度專注，躋身行業(yè)第一陣營后，則必須重視打通、整合產(chǎn)業(yè)鏈，并及時拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動產(chǎn)業(yè)升級。
因其卓越，西南航空成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典案例。
從營銷和產(chǎn)品定位出發(fā)，西南航空迎合了對價格敏感、并不刻意追求享受的.客戶需求，且采用單一機型、提供點對點的直達航班服務(wù)。
再深究一步：為什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢?用低成本解釋低價格，實際上是循環(huán)論證。服務(wù)質(zhì)量、安全記錄有口皆碑的西南航空長期保持驚人的盈利水平，有這樣打“價格戰(zhàn)”的嗎?
公司創(chuàng)始人凱勒爾有句話發(fā)人深省：我們不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。
這就是說，西南航空對所處行業(yè)的理解及定義與眾不同：航空運輸不過是一種大眾化的客運服務(wù)業(yè)。
1946年，本田宗一郎開始生產(chǎn)初級的機器腳踏車，并于次年研制出第一臺摩托車。1959年，他頂住日本通產(chǎn)省的壓力，毅然進軍汽車制造業(yè)。
2006年，籌備多年的本田飛機制造公司正式成立，試驗用量產(chǎn)型4號機于2012年5月首飛成功，2015年底正式向客戶交付第一架飛機。
另外早在2000年，本田公司就推出了全球第一款兩條腿行走的機器人。
就這樣，本田公司的產(chǎn)業(yè)邊界，從機動車(摩托車/汽車)制造起家，不斷延展、提升到了“個人交通系統(tǒng)解決方案”。
其二，商業(yè)形態(tài)與轉(zhuǎn)型升級
商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。零售領(lǐng)域中所謂“業(yè)態(tài)”，就是指百貨商店、超級市場和專賣店等不同形態(tài);其組織模式各有不同，但所提供的最終產(chǎn)品和服務(wù)沒有實質(zhì)性區(qū)別。
需要指出的是，商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式有著本質(zhì)不同。后者是指企業(yè)在滿足客戶利益最大化基礎(chǔ)上的盈利模式。二者的關(guān)聯(lián)性在于，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式，商業(yè)模式反作用于商業(yè)形態(tài)。
不管何種行業(yè)或某一行業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著多種商業(yè)形態(tài)。在房地產(chǎn)行業(yè)中，有開發(fā)商、投資商、設(shè)計商、承造(建筑施工)商、裝飾商、(銷售)代理商、物業(yè)管理公司等商業(yè)形態(tài)。
對于制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)包涵以下三大類。
(一)加工商
一無獨立的營銷體系，二無自主的產(chǎn)品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)成品，或為中間商生產(chǎn)半成品、零配件，淪為別人的加工車間。
(二)制造商
亦稱生產(chǎn)商，一方面生產(chǎn)成品并自行銷售(直銷或分銷)，另一方面只銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，所謂自產(chǎn)自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設(shè)，但因依賴自身產(chǎn)能而帶有“重資產(chǎn)”風(fēng)險。
(三)提供商
企業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當(dāng)技術(shù)附加值的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。
1988年，韓國三星啟動“二次創(chuàng)業(yè)”，宣布不再為日本三洋做代工，由此成就今日全球最大的消費電子提供商之霸業(yè)。
令人啼笑皆非的是，上世紀(jì)90年代后期，三洋開始放棄自主品牌而轉(zhuǎn)向為其他大公司代工。當(dāng)時正值日本經(jīng)濟衰退之際，三洋卻憑借代工戰(zhàn)略而贏利豐厚。日本產(chǎn)業(yè)界曾專門發(fā)明“3S”一詞，指脫穎而出的三洋、夏普和索尼，年利潤均超過500億日元。
正所謂“此一時彼一時”，代工戰(zhàn)略必然忽略品牌塑造和技術(shù)創(chuàng)新。盡管三洋每年研發(fā)經(jīng)費都有所增加，但實際只用于生產(chǎn)線改進。2005上半財年，三洋凈虧損高達13億美元。
2006年3月，井植家族被迫出讓三洋控股權(quán)，并黯然退出耗費了大半個世紀(jì)心血的企業(yè)。隨后的三洋，一再演繹分崩離析、甩賣重組的悲劇。2012年，曾經(jīng)位列“世界500強”第277位的三洋徹底消失了。
“為他人做嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘為“他人作嫁衣”。
其三，競爭地位與聯(lián)盟合作
競爭地位是指企業(yè)在所處(競爭)行業(yè)中的相對地位或位置。
我們知道，行業(yè)一般是由具有不同競爭地位的企業(yè)組成的;一般可分為控制(制訂規(guī)則)、主導(dǎo)(決定價格)、領(lǐng)先(引領(lǐng)趨勢)、優(yōu)勢(左右格局)、維持(影響競爭烈度)和掙扎(構(gòu)成產(chǎn)業(yè)生態(tài))等六大類。
小企業(yè)講競爭，因為缺乏與人合作的砝碼，拼的就是價格與服務(wù)，以求在產(chǎn)業(yè)鏈上分一杯羹，低成本、聚焦幾乎是必選的競爭策略;大企業(yè)重聯(lián)盟，因為難免自身綜合運營成本高企，打價格戰(zhàn)更會“掉價”。誰都明白，寡頭(壟斷)盈利遠高于競爭性利潤，整合行業(yè)資源、控制產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)與謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是優(yōu)勢所在。當(dāng)然，領(lǐng)先者還不能主動犯錯以給追趕者留下機會。
近年來，格力終于不再滿足于僅做全球空調(diào)業(yè)的老大，一向強勢的董明珠大張旗鼓地進軍智能手機。當(dāng)然，格力做手機也許旨在布局智能家電暨家居，但充當(dāng)智能控制終端的并非只有手機。更重要的問題是格力在智能家電方面一意孤行，始終沒有很好的資源積累與合作伙伴。
2014年底，美的與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并以12.6億元代價引入小米科技作為戰(zhàn)略投資者。今年初，美的發(fā)布了M-Smart智慧生態(tài)計劃，旨在提供智慧生活整體解決方案，預(yù)計到2017年智慧生活服務(wù)全面上線運營。
目前，美的智慧生活運營服務(wù)平臺開放落地的成果有：一是與上汽通用安吉星達成國內(nèi)首個智慧家居與車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用戰(zhàn)略合作;二是與華為、騰訊、小米、TCL、樂視、安吉星、科大訊飛等完成開放連接;三是與IBM、阿里云、亞馬遜等結(jié)成“兄弟連”，共同實現(xiàn)售后服務(wù)、設(shè)備單體、系統(tǒng)運作的智能化及跨品類設(shè)備的場景聯(lián)動，包括家居安防、通電、照明等各種場景下的智能應(yīng)用。
市場經(jīng)濟的基本特征是競爭，但其產(chǎn)生的前提就是社會分工合作。無疑，有市場(核心)競爭力的企業(yè)就是優(yōu)秀企業(yè)。在全球化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的時代大潮中，懂得資源整合、通過分工合作來引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，使得社會經(jīng)濟剩余大大減少，這就是卓越企業(yè)的特征。從競爭到合作，從優(yōu)秀到卓越。
所謂生態(tài)圈，其內(nèi)涵就是相互依存、合作共贏，分享經(jīng)濟更是離不開合作與信任。
當(dāng)然，對一般中小企業(yè)而言，生存才是最重要的。
需要一個關(guān)于激勵的案例
對于員工激勵，一般來說分為兩大類。
1.金錢激勵
金錢激勵是多數(shù)企業(yè)對于員工激勵最普遍的方法。其邏輯簡單明了：通過漲薪資刺激員工完成管理者希望達到的目標(biāo)。
金錢的確能夠有效吸引、激勵和留住員工，并培養(yǎng)出高績效。當(dāng)個人行為和期望的結(jié)果有直接清楚的因果關(guān)系，以及期望的結(jié)果容易被衡量時，金錢激勵往往最有效。
怎么理解這句話？比如，小明賣小龍蝦，老板告訴他，賣出去10斤賺了100元，賣出去20斤賺300元。他的銷售行為和期望結(jié)果有直接關(guān)系，并且容易被衡量，這種情況下，金錢激勵是有效的。
2.非金錢激勵
非金錢激勵包括社會認(rèn)可、績效反饋和內(nèi)在有吸引力的工作任務(wù)。心理學(xué)界相信非金錢激勵至少與金錢激勵效果相當(dāng)。此外，在金錢激勵通常無效的情況下，非金錢激勵看起來還是非常有效。
劍橋大學(xué)兩位教授比較了金錢激勵和非金錢激勵對美國快餐連鎖店員工的相對影響。這次試驗的情況對研究金錢激勵的效果而言很理想，因為員工的行為和結(jié)果之間存在因果關(guān)系，而且結(jié)果可衡量。
在選定的快餐店中，兩位教授還推出了兩種形式的非金錢激勵措施：社會認(rèn)同和績效反饋，作為金錢激勵的替代方案。社會認(rèn)同是指非正式的認(rèn)可、關(guān)注、贊美，對個人或團體出色完成工作的由衷贊賞?？冃Х答亜t是以特定方式改變或保持績效，提供過去績效的定量或定性信息。這些信息對于雇員做好自己的工作很有幫助。
研究結(jié)果表明，金錢激勵和非金錢激勵都顯著提高了該店的利潤和客戶服務(wù)質(zhì)量，同時降低了員工離職率等。
有趣的一點是，這個研究證明非金錢激勵的效果非常強大。具體來說，快餐店的平均利潤率從30%增加到實行非金錢激勵干預(yù)后的36%；金錢激勵使免下車取餐的服務(wù)響應(yīng)時間加快了19%，而非金錢激勵使得免下車取餐的服務(wù)提速25%；金錢激勵使員工離職率減少了13%，非金錢激勵使員工離職率減少了10%。
什么是戰(zhàn)略？（四）
接上一篇！
四、配稱可以增強競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性
定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運營活動，如何設(shè)計各項活動。而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。運營效益探討的是如何在各單項活動中實現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將活動有機的組合起來。
西南航空公司通過縮短飛行停泊時間，增加了班次，提高了飛機的利用率，這是他實施便捷性和低成本這一定位的關(guān)鍵。但是，它是如何做到這一點的呢？一部分靠的是地勤人員，較好的薪酬福利和靈活的公會制度，極大地提高了他們的生產(chǎn)效率，但是更重要的還在于西南航空公司實施其他運營活動的方式。由于不提供餐飲，指定座位以及行李聯(lián)運服務(wù)，它就省卻了一些可能耽擱其他航班的活動。同時，西南航空公司還對機場和航線進行精心選擇，目的就是為了避免因航線密集而造成的航班延誤，此外，他還對航線距離和類型實行了嚴(yán)格的限制。這樣他就可以統(tǒng)一使用波音737機型。
西南航空公司的核心競爭力是什么？它的關(guān)鍵成功要素又是什么？正確的答案是：環(huán)環(huán)相扣。西南航空公司的戰(zhàn)略囊括了一個運營活動系統(tǒng)，而不是各單項活動的簡單集合。它的競爭優(yōu)勢來自各項活動之間的配稱和相互加強。
戰(zhàn)略配稱可以建立一個環(huán)環(huán)相扣，緊密連接的鏈，將模仿者拒之門外。同大多數(shù)優(yōu)秀戰(zhàn)略公司的一樣，西南航空公司的各項運營活動相互補充，創(chuàng)造了真正的經(jīng)濟價值。例如，某項活動的成本因為其他活動的實施方式而降低。同樣，某項活動對客戶的價值也可借助其他活動得到增強，這便是戰(zhàn)略配稱，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和盈利能力的方式。
配稱的種類
重視各職能部門政策之間的匹配，是戰(zhàn)略學(xué)中最古老的思想。但是久而久之，這一理念在管理層的議程中被其他東西替代。經(jīng)理們不在把公司看成一個整體，而是把眼睛盯著所謂的“核心”競爭力，“關(guān)鍵”資源以及成功的“要素”。殊不知，戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因。
因為分散進行的活動通常會相互影響，所以配稱非常重要。例如，只有當(dāng)公司的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，其市場營銷又注重客戶服務(wù)和客戶支持時，一支高素質(zhì)的銷售隊伍才能創(chuàng)造更大的優(yōu)勢。一條模型多樣化的生產(chǎn)線，只有與一套降低成品倉儲的庫存及訂貨系統(tǒng)。一條鼓勵客戶定制的銷售流程，以及一個強調(diào)產(chǎn)品多樣化，有利于滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價值。在戰(zhàn)略中，這樣的互補比比皆是，盡管有些活動之間的配稱具有一定的普遍性，可以運用于許多公司；但是，最有價值的配稱還是與特定戰(zhàn)略相吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手做選擇時的取舍難度。
配稱可以分為三類，不過它們并不互相排斥。第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性。例如，先鋒集團開展的每一項活動都遵循其低成本的戰(zhàn)略。它將組合投資的交易率降至最低，不用高薪吸引資金管理人員；直接發(fā)行基金，省了經(jīng)理人傭金；限制廣告數(shù)量，主要依靠公共關(guān)系和口碑傳誦。此外，先鋒集團還把員工的獎金與節(jié)流掛上了鉤。
一致性使各項活動的競爭優(yōu)勢不斷累積，這樣累積起的優(yōu)勢不會輕易被削弱，也不會自動消失。同時一致性還使戰(zhàn)略更容易被客戶、員工和股東所理解，使公司上下團結(jié)一致，同心同德，順利完成戰(zhàn)略的實施。
第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。例如，露得清公司將自己的產(chǎn)品瞄準(zhǔn)那些急于向客人提供由皮膚專家推薦的香皂的高級酒店。一般說來，酒店對于選用的香皂，會要求他們的包裝上標(biāo)注賓館的名字，但這些酒店授予露得清一定的特權(quán)，允許他們使用自己原有的包裝。這樣一來，客人在某豪華酒店使用過露得清香皂，他們十有八九會去藥店購買，或者去醫(yī)生那打聽。這樣露得清公司的醫(yī)療和酒店營銷活動就起到了相互加強的作用，從而使公司的營銷總成本大幅下降。
另一個例子是比克公司，他通過一切經(jīng)銷渠道，（包括零售，商業(yè)促銷和贈品等手段）向所有主要客戶市場銷售一種細芯的廉價水筆。與任何以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)，面向廣大客戶群定位的公司一樣，比克公司強調(diào)一種共同需求（便宜的價格，可接受的質(zhì)量），并采用大規(guī)模進軍的市場營銷方法（一支龐大的銷售隊伍，加上猛烈的電視廣告攻勢）。在設(shè)計每項活動時，比克公司都非常注重他們之間的一致性。例如，它在產(chǎn)品設(shè)計過程中非常強調(diào)易生產(chǎn)性。而在安排工廠布局時則十分重視成本。除此之外，它還通過大批量采購和內(nèi)部生產(chǎn)來降低原材料成本。
然而，比克公司并沒有僅僅停留在一致性這一層面，它還注重各項活動之間的相互加強。例如，它采用銷售點現(xiàn)場展示和頻繁更換包裝等方法來刺激消費者的購買欲望。要完成銷售點的任務(wù)，公司通常需要一支龐大的銷售隊伍，匹克公司是這方面的領(lǐng)頭羊，它管理銷售點的活動能力遠勝于競爭對手，此外，銷售點、強勢電視廣告以及頻繁更換包裝這些活動的全面協(xié)調(diào)展開。比單獨開展其中任何一項不活動更能刺激消費者的購買欲望。
第三層面的配稱可以超越各項活動之間的相互加強，我把它稱之為投入最優(yōu)化。Gap是一家銷售休閑服裝的零售商，它把店內(nèi)產(chǎn)品可獲得性看成是戰(zhàn)略中最重要的元素。Gap可以通過店內(nèi)庫存或者從倉庫補貨來保證產(chǎn)品的供應(yīng)。Gap對這些活動的投入進行了的優(yōu)化，對于基本服飾，他幾乎每天都從三個倉庫補貨，這樣店內(nèi)的庫存就降至最低。Gap公司之所以強調(diào)從倉庫補貨，是因為它的銷售戰(zhàn)略是從是以顏色品種相對較少的基本款為重點。其他零售商每年的庫存周轉(zhuǎn)是3~4次，而Gap則高達7.5次，此外，gap店里的衣服款式更新周期較短（一般為6~8周），從倉庫快速補貨，還可以降低此項活動的成本。
各項活動之間的協(xié)調(diào)和信息交流是投入最優(yōu)化中最基本的類型。它可以避免冗余，盡量減少投入力量的浪費，但是還有更高層次的最優(yōu)化。例如在對產(chǎn)品設(shè)計進行選擇，可以考慮那些省去售后服務(wù)，或者讓客戶自行服務(wù)的方案；同樣，與供應(yīng)商或經(jīng)銷商渠道之間的協(xié)調(diào)，可以減少公司內(nèi)部的某些運營活動。如終端用戶的培訓(xùn)。
在以上三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來的重要，也更加有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)。各項活動之間的配稱可以大幅削減成本或者加差異性。此外，單項活動的競爭價值或者相關(guān)的技能、能力或者資源----不可能與系統(tǒng)或戰(zhàn)略割裂開來。因此，將有競爭力的企業(yè)成功歸因與個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵字資源是極其錯誤。事實上，這些優(yōu)勢相互交織，相互滲透，貫穿于各個職能部門。因此，我們更應(yīng)該以滲透于各項運營活動中的主題為視角進行思考，例如以低成本、客戶服務(wù)或者某一價值所提供的理念為出發(fā)，因為他們始終貫穿于各項相互交織的運營活動中。
配稱與可持續(xù)性
各項活動之間的戰(zhàn)略配稱不僅對競爭優(yōu)勢的建立，而且對這優(yōu)勢的保持至關(guān)重要。競爭對手也許可以復(fù)制你的某項單獨活動，如特定的銷售方法、工藝技術(shù)或者一系列產(chǎn)品性能，但是很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整個活動系統(tǒng)。因此，建立的活動系統(tǒng)之上的定位要比基于任何一項單獨活動之上的定位持續(xù)時間更久。
讓我們來做一道簡單的練習(xí)題，競爭對手成功復(fù)制任何一項活動的概率經(jīng)常小于1，成功復(fù)制整個活動系統(tǒng)的概率就等于復(fù)制各個單項活動概率的乘積。及0.9×0.9=0.81或者0.9×0.9×0.9×0.9=0.66，以此類推。競爭對手要復(fù)制整個活動系統(tǒng)的概率極低?，F(xiàn)有企業(yè)如果想重新定位或者騎墻，必須對許多活動進行重新部署。即使是新進入，盡管不存在取舍問題，仍將面臨許多難以克服的阻礙，使其無法輕易模仿他人。
一個公司的定位越是依賴于運營活動系統(tǒng)第二和第三層面的配稱，其競爭優(yōu)勢持續(xù)的時間越長。通常這些系統(tǒng)很難為局外人所破解，因此也不容易模仿。其實競爭對手能發(fā)現(xiàn)各項活動之間的相互聯(lián)系。他們在復(fù)制時也會遇到很大的困難，配稱不是輕易能實現(xiàn)的事，因為他要求許多相互獨立的分支單位，綜合他們各自的決策好和行動。
試圖模仿整個運營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動，而非整個系統(tǒng)。最后收效必然甚微，其業(yè)績不僅不能提高，反而會有所下降，我們可以回想一下，大陸航空公司企圖模仿西南航空的慘劇。
最后，公司各項運營活動之間的配稱，可以推動并激勵運營效益的提高。這將給意于模仿的對手設(shè)置更大障礙。配稱意味著各項活動之間緊密關(guān)聯(lián)：某一項活動的糟糕業(yè)績會殃及池魚，這樣缺陷就會暴露，容易引起管理層的關(guān)注，從而及時得到修正，反之，某項活動的改善也會澤及其他活動的業(yè)績。因此，各項活動之間非常協(xié)調(diào)的公司很少成為眾矢之的。他們在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面的卓越，將進一步加強他們的優(yōu)勢。從而為防范競爭對手的刻意模仿筑起一道有力的屏障。
如果各項活動之間能相互補充，那么競爭對手其實模仿也得不到多少好處，除非他們能成功復(fù)制整個系統(tǒng)。但這種情況極為鮮見，這種形勢將進一步推動競爭，向贏家通吃的方向發(fā)展。玩具反斗城就是一個絕好的例子，它建立了最好的運營活動系統(tǒng)，因此贏得了競爭。而采用相同戰(zhàn)略的競爭對手，如兒童世界和Lionel Leisure,卻遠遠的落在了后面。從這意義上來說，找到一個新的戰(zhàn)略定位，通常要比跟在后面成為第二或第三個模仿者更為可取。
最有生命力的定位是那些在運營活動中含有取舍關(guān)系的定位，這些取舍關(guān)系通常都是互不相容的。戰(zhàn)略定位設(shè)定取舍規(guī)則，界定各個單項活動如何進行構(gòu)建、如何進行綜合協(xié)調(diào)嗯。從系統(tǒng)活動的角度來考慮戰(zhàn)略，可以說我們更清楚地認(rèn)識到為什么組織結(jié)構(gòu)、制度和流程必須與特定戰(zhàn)略相一致。反過來，組織和戰(zhàn)略的相互一致可以使各項活動更加協(xié)調(diào)，同時也使戰(zhàn)略更加持久。
以上討論帶來一個重要的啟示：戰(zhàn)略定位應(yīng)該有一個十年或更長時間的持續(xù)期，而不僅僅是一個只運作一輪的規(guī)劃。連續(xù)性可以使單項活動得到進一步的改善，使各項活動之間的配稱得到進一步的鞏固，從而使組織建立起與戰(zhàn)略相匹配的獨特的能力和技能。此外，延續(xù)性還可以加強企業(yè)的形象與識別。
與此相反，企業(yè)如果經(jīng)常變換自己的定位，那么它必然為此付出沉重的代價。改變定位后，企業(yè)不僅需要對各項活動進行重新配置，而且還需要對整個系統(tǒng)進行重新調(diào)整。制定戰(zhàn)略時的優(yōu)柔寡斷，會貽誤戰(zhàn)機，使某些活動無法適時開展。戰(zhàn)略上的搖擺不定或者一開始就沒有選擇一個明確的定位，其結(jié)果必然是人云亦云，或模棱兩可的活動安排、各職能部門之間的相互失調(diào)以及整個組織的不和諧。
現(xiàn)在，我們重新回到本文的主題-----戰(zhàn)略是什么？對于這個問題，我們現(xiàn)在已經(jīng)有了一個完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。戰(zhàn)略能否成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情。對各項活動統(tǒng)籌兼顧，如果各項活動之間缺乏配稱。那么戰(zhàn)略就將失去獨特性，也很難持久，這樣管理者只能回過頭重新從一些更基本的工作入手，如對獨立的職能部門進行管理和監(jiān)控，而此時運營效益又將決定業(yè)績。
廉價航空公司的經(jīng)營之道
低成本航空公司的報道屢見關(guān)于，亞洲航空擴張布局中國航空網(wǎng)絡(luò)、歐洲低成本航空2009年周轉(zhuǎn)量創(chuàng)新高等新聞引發(fā)了業(yè)內(nèi)對低成本航空公司的再度關(guān)注，探討中國是否應(yīng)該大力發(fā)展低成本航空公司的討論又日漸升溫。作為中國第一家以低成本航空模式運營的春秋航空可謂在夾縫中生存，在2008年全球金融危機的大背景下，民航運輸業(yè)儼然是受影響最大的行業(yè)，全球知名大型航空公司紛紛走上了聯(lián)合重組、破產(chǎn)保護、裁員等自保之路，中國民航也不例外，特別是實力相對薄弱的民營航空遇到了空前困局，東星航空的破產(chǎn)、鷹聯(lián)航空的易主、東北航空的窘境等等事實都讓我們感受到民營航空運營的舉步維艱。它們的機隊規(guī)模小、運營資本少、航線時刻差等原因使其比三大國有航空公司的日子要難過得多，更不能比的是三大航還有國資委的注資來為它們雪中送炭。民營航空是在中國經(jīng)濟體制環(huán)境下的弱者，沒有民航航空這只“鯰魚”攪動的中國航空市場，最終只能重蹈改革開放前國家超級承運人的覆轍，那時廣大消費者將不得不用高價去購買低水平的航空服務(wù)。
“低成本航空過日子也不容易”，下面讓我們以春秋航空公司為例，讓大家深入了解一下中國低成本航空公司的經(jīng)營之道。
春秋航空有限公司由上海春秋國際旅行社有限公司和上海春秋包機旅行社有限公司在2005年5月29日共同出資組建，注冊資金是人民幣8千萬元，其基地設(shè)在在上海虹橋機場。截至2010年3月6日，春秋航空公司共有15架空客320客機投入運營，預(yù)計2013年2月還將到達2架。春秋航空公司成立時的目標(biāo)就定位于打造中國成功的本土化低成本航空公司，讓普通消費者能享受到安全、低價的航空服務(wù)，其1元票的營銷策略旨在向公眾釋放“低價”概念，向消費者明晰其推廣廉價航空機票的形象。誠然，任何一個公司的終極目標(biāo)都是盈利，給消費者提供廉價機票的前提是運用科學(xué)管理，在保障正常安全運營的條件下盡量降低運營成本，并通過壓低單座公里利潤率提高座位利用率來獲得盈利空間。春秋航空公司的運營模式遵循著如下3個特點：
1、低成本航空運營模式的理論支持與實踐借鑒
春秋航空是以“安全、低價、便捷、優(yōu)質(zhì)”為目標(biāo)的低成本航空公司。其理論支持為美國哈佛大學(xué)的波特教授曾提出企業(yè)三大經(jīng)營戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略、縫隙戰(zhàn)略。與大型國有航空不同，春秋航空公司另辟蹊徑，在理論上探索并選擇了國有航空公司不曾涉足的低成本模式?？v觀全球，在美洲、歐洲、亞洲的許多國家都建立了低成本航空公司，如：美國的西南航空（Southwest Airline）、英國的瑞安航空（Ryan Air）、馬來西亞的亞航（AirAsia）都是低成本航空成功運營的典范。
美國西南航空公司為低成本航空公司運營模式的締造者，也是全球規(guī)模最大、運營最成功的客運航空公司之一。該公司籌備于1967年，1971年實現(xiàn)首航，美西南擁有美國國內(nèi)航線25%左右的市場份額，在500公里以下的航線上，更是占據(jù)了65%左右的份額。中短程航線、低票價、高密度班次、點對點是其主要運作方式，美西南同時成為美國唯一五次獲得名為“Triple Crown”（包括航空飛行安全飛機正點率\旅客投訴三項服務(wù)內(nèi)容評價）的航空公司。
2、低成本航空盈利的保證：“雙高”和“雙低”
“雙高”即保持85%以上的高客座率和11、12小時高飛機日利用率。低成本航空公司因為實施低價營銷策略指使飛機每小時的收入低于普通航空公司，為了彌補缺口需依靠提升飛機日利用率。在春秋航空公司運營的前3個月，執(zhí)行436個航班，輸送旅客74552個次，平均客座率95%，超過運行前制定的85%。而當(dāng)時國有航空公司的平均客座率一般在65%。在保證安全的基礎(chǔ)上，將飛機的日飛行小時保持在11至12小時，而傳統(tǒng)航空公司的日飛行小時只有9小時左右。
“雙低”即低銷售費用、低管理費用。春秋航空公司大幅度優(yōu)化營銷體系，發(fā)揮春秋國旅國內(nèi)32家子公司，境外7家分社，近3000家網(wǎng)絡(luò)代理的銷售體系的優(yōu)勢，同時大力發(fā)展網(wǎng)上直銷等航空業(yè)務(wù)模式。其自身銷售系統(tǒng)銷售70%，另外30%通過英特網(wǎng)電子機票和call center呼叫中心銷售。這點與世界上的低成本航空公司相同，都基于自有網(wǎng)絡(luò)銷售模式。春秋航空老總王正華曾經(jīng)說過 “老大哥公司在這一塊的成本，差不多占總成本的8%～10%，而春秋差不多只占1.5%，每年節(jié)省1億元左右的開支。”
為了降低管理費用，春秋航空一直都在培養(yǎng)擁有核心技術(shù)開發(fā)力量的IT技術(shù)團隊，為春秋集團包括春秋國旅、春秋航空公司開發(fā)自身的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，節(jié)省了龐大的系統(tǒng)采購費用。IT技術(shù)團隊為春秋航空開發(fā)了離港系統(tǒng)、自主值機系統(tǒng)、電子客票系統(tǒng)、FOC（運行控制系統(tǒng)）、MS、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等運營及管理系統(tǒng)。這樣使得春秋航空的銷售、運營、保障各環(huán)節(jié)不用進入中航信，為春秋航空每年節(jié)省1億元人民幣。傳統(tǒng)航空公司的人機比例在100：1以上，如原中國東方航空公司的人機比甚至是163：1。春秋航空公司整合管理資源，提高生產(chǎn)率，把人機比控制在90：1，減少40%的人員費用，把管理成本控制在2%左右，傳統(tǒng)航空公司的管理費用平均占總成本的4%左右。
3、低成本航空的成本控制：“雙單”和“雙控”
“雙單”即單一機型、單級艙位。春秋航空公司只使用空客320單一機型，有利于減少航材備件、降低維修成本、人員培訓(xùn)特別是飛行員的培訓(xùn)費用，以及有利于空乘人員對設(shè)備的熟悉。機艙布局也只有單一的經(jīng)濟艙，沒有公務(wù)艙和頭等艙，共180個經(jīng)濟艙位。在同等座距中有利于增加飛機座位數(shù)量，旅客隨身攜帶行李由普遍的20KG減為15KG，將行李減下的重量讓位于客運，在保證安全飛行的前提下增加旅客人數(shù)，增加單機運力。
“兩控”即控制可控制成本、控制日常經(jīng)營管理費用。春秋航空廣泛使用自助值機柜臺，，旅客在網(wǎng)上購好電子機票后，到機場自行將個人身份證號碼和訂票號碼輸入電腦，然后自行選擇座位號，憑著打印出的登機牌。使用自助值機柜臺是不用付費給機場服務(wù)費的，而普通值機柜臺是要付費的。一臺自助值機柜臺價格為10多萬元，其成本支出要比人工值機低很多，此舉又可節(jié)省了值機人員和普通值機柜臺的費用，降低服務(wù)成本。春秋航空沒有自己的航材庫，與新加坡航空簽訂合同，如果需要航材，直接從新加坡航空駐上海的航材庫購買，這樣節(jié)省了航材儲備的費用并有利于現(xiàn)金流的運轉(zhuǎn)。
綜上所述，我們了解了中國低成本航空公司是如何竭力壓低成本的，并在能保證自身正常運營和有利可圖的條件下向廣大消費者提供廉價機票，以此增加消費者福利。我們不能指望航空公司是慈善家，通過廉價機票做善事，如果我們要想今后還能購買到低成本航空公司提供的廉價機票，那我們必須明白一定要讓它們在激烈的航空競爭中存活下來這種愿望才可能實現(xiàn)，也只有這樣做才可以確保我們消費者福利的長期最大化。誠然，筆者并不是在為低成本航空的過錯推托什么，它們在事件的處理上缺乏公共關(guān)系管理技巧，更應(yīng)加大宣傳力度讓消費者明確他們在購買廉價機票的同時讓渡出來的要求行程高可靠性的權(quán)利。筆者認(rèn)為：在2013年民營航空紛紛陷入困境的情況下，中國民航運輸市場需要低成本航空這條“鯰魚”，沒有它參與的航空市場只能走向更為壟斷的局面，壟斷市場的最終受害者永遠是消費者本身。懇請大家給中國低成本航空公司多一些諒解，給它們時間以及合理建議促使它們變得更好，為社會發(fā)展做出應(yīng)有貢獻。
關(guān)于《西南航空經(jīng)營模式》的介紹到此就結(jié)束了。
