【簡(jiǎn)介：】本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展揪仃囀焦芾碇贫取穼?duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、矩陣式管理有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？


2、全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)


3、矩陣式管理

本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展揪仃囀焦芾碇贫取穼?duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、矩陣式管理有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？
• 2、全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
• 3、矩陣式管理的缺點(diǎn)
• 4、南方航空證券投資分析報(bào)告(基本面分析)
• 5、矩陣式管理的管理?xiàng)l件
• 6、航空公司里MCC是什么，干什么的

矩陣式管理有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？

優(yōu)勢(shì)：

一、通過(guò)橫向報(bào)告關(guān)系，利于職能部門(mén)合作。

二、資源隨時(shí)可以調(diào)集，利于任務(wù)順利完成。

三、多個(gè)層次同時(shí)協(xié)調(diào)，利于減輕主管負(fù)擔(dān)。

四、業(yè)務(wù)職能相互制約，利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

劣勢(shì)：

一、人事關(guān)系變動(dòng)頻繁，組織穩(wěn)定性差。

二、雙重領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)存在，職責(zé)容易不清組織機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，使用人員較多。

相關(guān)信息

關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實(shí)踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著手對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。

ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結(jié)構(gòu)方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時(shí)，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征。

這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。

矩陣式管理結(jié)構(gòu)在全球普遍流行，如諾基亞對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應(yīng)3G時(shí)代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動(dòng)生活”戰(zhàn)略。

在國(guó)內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)集團(tuán)也成功地運(yùn)用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部門(mén)，屬于運(yùn)營(yíng)體系。而法律部門(mén)、人力資源部門(mén)、信息資源部則劃入到職能單位中構(gòu)成橫向部門(mén)。

規(guī)定橫向部門(mén)制定規(guī)則，縱向部門(mén)在規(guī)則中運(yùn)行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長(zhǎng)對(duì)車(chē)間主任負(fù)責(zé)，車(chē)間主任對(duì)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而廠長(zhǎng)又對(duì)產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)理對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

一、優(yōu)點(diǎn)

1、 它允許可能并不總是有機(jī)會(huì)一起工作的員工和部門(mén)之間進(jìn)行交叉協(xié)作。

2、 不同部門(mén)之間的協(xié)作。

3、 結(jié)合項(xiàng)目和職能管理結(jié)構(gòu)。。

4、 允許跨部門(mén)溝通。

5、 員工可以發(fā)展新技能。

6、 團(tuán)隊(duì)成員和經(jīng)理保持其職能角色。

二、缺點(diǎn)

1、 管理角色可能沒(méi)有明確定義。

2、 團(tuán)隊(duì)角色可能沒(méi)有明確定義。

3、 決策過(guò)程可以放慢。

4、 太多的工作會(huì)導(dǎo)致過(guò)載。

5、 衡量員工績(jī)效可能會(huì)變得困難。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是兩種或兩種以上不同組織結(jié)構(gòu)的組合，如項(xiàng)目管理或職能管理。此外，矩陣結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的管理層次結(jié)構(gòu)組成，其中員工由職能經(jīng)理管理，以及可以管理不同部門(mén)員工的額外項(xiàng)目經(jīng)理。這兩個(gè)或多個(gè)管理系統(tǒng)在網(wǎng)格或矩陣上交叉。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，但有助于實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，即達(dá)到更高的生產(chǎn)力。它有各種好處。這種類(lèi)型的結(jié)構(gòu)用于擁有不同產(chǎn)品線和服務(wù)的組織。

它打破了單調(diào)，為組織提供了更大的靈活性。員工與不同部門(mén)的同事一起工作，他們?cè)诓煌穆毮芊矫鎿碛袑?zhuān)業(yè)知識(shí)。

起源

矩陣式組織結(jié)構(gòu)最初起源于 1960 年代的航空航天業(yè)，當(dāng)時(shí)想要與美國(guó)政府雇員簽訂合同的公司需要?jiǎng)?chuàng)建特定的圖表來(lái)顯示項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)。需要承擔(dān)大型復(fù)雜項(xiàng)目的組織繼續(xù)采用矩陣結(jié)構(gòu)，這些項(xiàng)目可能無(wú)法在組織的單個(gè)部門(mén)內(nèi)有效完成。

然而，即使某些項(xiàng)目可能不被歸類(lèi)為大型項(xiàng)目，它們?nèi)匀豢赡芊浅?fù)雜。矩陣式組織結(jié)構(gòu)允許部門(mén)之間進(jìn)行更多的協(xié)作，而不是從上到下尋找解決方案。來(lái)自組織內(nèi)不同部門(mén)的繪圖可以讓跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)從各種不同的專(zhuān)業(yè)角度看待一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目，并共同為不同的問(wèn)題提出動(dòng)態(tài)的解決方案。

矩陣式管理的缺點(diǎn)

雖然矩陣結(jié)構(gòu)受到越來(lái)越多的企業(yè)青睞，但組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個(gè)痛苦而又危險(xiǎn)的過(guò)程。俗話說(shuō)：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結(jié)構(gòu)本身存在一些缺點(diǎn)，而且這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。

其中結(jié)構(gòu)本身的問(wèn)題主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的問(wèn)題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺(jué)的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問(wèn)題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問(wèn)題，而項(xiàng)目主管則具體管理下屬在這個(gè)項(xiàng)目上的行為工作結(jié)果和績(jī)效。但這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會(huì)體會(huì)到焦慮與壓力。由于員工的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突，這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來(lái)確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，要顯示出對(duì)這兩個(gè)主管的雙重忠誠(chéng)。

矩陣組織管理模式在管理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結(jié)構(gòu)建立的公司，無(wú)論是大型跨國(guó)公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部門(mén)和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門(mén)之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類(lèi)部門(mén)人員組成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對(duì)最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結(jié)構(gòu)的潛在問(wèn)題是，一旦區(qū)域部門(mén)和產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題或發(fā)生斷裂，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。IBM公司在過(guò)去的20年中也根據(jù)環(huán)境、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了多次的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結(jié)果是大家會(huì)因?yàn)槟骋患抡归_(kāi)團(tuán)隊(duì)工作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)可能不是一個(gè)部門(mén)，也可能只是部門(mén)中的一部分。一個(gè)部門(mén)主管所帶領(lǐng)的員工在某一時(shí)期可能是來(lái)自不同部門(mén)，一個(gè)員工也可能同時(shí)屬于幾個(gè)部門(mén)。員工處在一個(gè)信息交換頻繁的矩陣中。實(shí)際上，在多變的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下，企業(yè)處于各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類(lèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)復(fù)雜得多。處在不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)、不同規(guī)模和類(lèi)型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結(jié)構(gòu)，超前或一成不變，不按企業(yè)實(shí)際盲目照搬的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。

南方航空證券投資分析報(bào)告(基本面分析)

新冠疫情導(dǎo)致民航客流受到明顯沖擊，那么作為航空行業(yè)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)--南方航空，在當(dāng)前的行情下表現(xiàn)如何？下面我便來(lái)做個(gè)分析。

開(kāi)始之前，不妨先領(lǐng)一波福利--機(jī)構(gòu)精選的牛股榜單新鮮出爐，走過(guò)路過(guò)可別錯(cuò)過(guò)：

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一、 從公司的角度分析

中國(guó)南方航空股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)南方航空），是中國(guó)運(yùn)輸飛機(jī)最多、航線網(wǎng)絡(luò)最發(fā)達(dá)、年客運(yùn)量最大的航空公司。

南方航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)包括：國(guó)內(nèi)和經(jīng)批準(zhǔn)的國(guó)際、地區(qū)航空客、貨、郵、行李運(yùn)輸業(yè)務(wù)，通用航空業(yè)務(wù)等。

接著我們具體來(lái)看南方航空都有哪些優(yōu)勢(shì)：

1、 經(jīng)營(yíng)范圍廣

南方航空在國(guó)內(nèi)設(shè)置了8家控股公共航空運(yùn)輸子公司，旗下有20家分公司，同時(shí)在國(guó)外設(shè)有51個(gè)境外營(yíng)業(yè)部，致力于建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流航空運(yùn)輸企業(yè)。

在打造“中國(guó)最好、亞洲一流、全球知名”的航空公司上，南方航空也不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，品牌影響力在國(guó)內(nèi)外持續(xù)提升。

2、 資源協(xié)調(diào)能力強(qiáng)

南方航空的矩陣式管理已經(jīng)成為了常態(tài)化管理方式，能夠合理科學(xué)調(diào)配運(yùn)力、航線、時(shí)刻等核心資源，統(tǒng)籌協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)、飛行、機(jī)務(wù)、服務(wù)等保障資源。

同時(shí)南方航空的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要是圍繞樞紐做中轉(zhuǎn)、圍繞國(guó)際航線做銜接，已經(jīng)形成了密集覆蓋國(guó)內(nèi)、全面輻射亞洲、有效鏈接歐美澳非洲的發(fā)達(dá)航線網(wǎng)絡(luò)。

由于篇幅受限，更多關(guān)于南方航空股票的深度報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)提示，我整理在這篇研報(bào)當(dāng)中，點(diǎn)擊即可查看：

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二、 從行業(yè)的角度分析

雖然近兩年航空行業(yè)受到新冠疫情消極影響，但隨著疫苗普及率上升、疫情應(yīng)對(duì)手段成熟，預(yù)計(jì)疫情對(duì)航空的影響將繼續(xù)縮小，2021年上半年整體客運(yùn)量已基本恢復(fù)至 2019 年同期水平。

但是國(guó)內(nèi)疫情零星出現(xiàn)和國(guó)外疫情反復(fù)，導(dǎo)致航空復(fù)蘇晚于預(yù)期，同時(shí)油價(jià)上漲幅度超預(yù)期，整個(gè)行業(yè)依舊存在不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)因素。

總而言之，南方航空本身有著明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但依舊受到不穩(wěn)定因素影響，建議大家要謹(jǐn)慎對(duì)待。

但是文章具有一定的滯后性，如果想更準(zhǔn)確地知道南方航空股票未來(lái)行情，直接點(diǎn)擊鏈接，有專(zhuān)業(yè)的投顧幫你診股，看下南方航空股票估值是高估還是低估：

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矩陣式管理的管理?xiàng)l件

相對(duì)于矩陣管理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國(guó)公司有三塊核心項(xiàng)目——針對(duì)企業(yè)用戶的服務(wù)器業(yè)務(wù)，針對(duì)家庭用戶的電腦產(chǎn)品、針對(duì)金融系統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。如果按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，企業(yè)組織架構(gòu)將會(huì)十分龐大。比如在三個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)都安排研發(fā)，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等部門(mén)，結(jié)果是部門(mén)間職能相互重疊，然而卻又相互隔離。長(zhǎng)此以往必然會(huì)弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費(fèi)。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財(cái)、物的效率，矩陣式組織是一種很好的方式。

那么，什么樣的企業(yè)應(yīng)該實(shí)行矩陣式管理？主要是依據(jù)下面三個(gè)條件加以判斷：

條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實(shí)行矩陣式組織的企業(yè)一般是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。而且在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織不能大到為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師只能以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。

條件二：環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求，這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門(mén)之間的高度依存要求無(wú)論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

航空公司里MCC是什么，干什么的

MCC是一支機(jī)務(wù)維修運(yùn)行管理隊(duì)伍，負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)南航各飛機(jī)維修單位、航站之間的維修資源，制訂排故方案，應(yīng)對(duì)突發(fā)故障。

擴(kuò)展資料：

機(jī)務(wù)維修控制中心MCC特點(diǎn)：

通過(guò)整合ME系統(tǒng)（維修工程管理系統(tǒng)）、TDMS（技術(shù)文檔管理系統(tǒng)）和遠(yuǎn)程故障診斷系統(tǒng)功能，使MCC指揮協(xié)調(diào)功能與機(jī)務(wù)IT管理系統(tǒng)全面對(duì)接。

從接收到飛機(jī)不正常信息開(kāi)始，到自動(dòng)連接到ME系統(tǒng)、TDMS和遠(yuǎn)程故障診斷系統(tǒng)。

查詢與故障信息相關(guān)的手冊(cè)、航材庫(kù)存、飛機(jī)技術(shù)狀況以及歷史記錄。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，MCC的工程師可以迅速而便捷地創(chuàng)建故障診斷書(shū)，生成工作單和排故方案。

最大限度地縮短排故時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了在最短時(shí)間、最合適的地點(diǎn)完成故障排除的實(shí)時(shí)指揮功能，為確保安全，減少航班延誤發(fā)揮了重要作用。

MCC就是網(wǎng)絡(luò)的神經(jīng)中樞，所有信息都匯集到這個(gè)部門(mén)，由它甄別、判斷、衡量，最終給出建議作出決定。

由于得到的信息詳盡、迅速及準(zhǔn)確，MCC可以據(jù)此對(duì)飛機(jī)進(jìn)行調(diào)度，制定合理的維修計(jì)劃，讓飛機(jī)在保證安全適航的同時(shí)提高利用率，減少延誤。

MCC不僅是機(jī)務(wù)工程部的一個(gè)重要機(jī)構(gòu)，更是機(jī)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)矩陣式管理的重要手段。它通過(guò)對(duì)維修人員和航材的合理調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

關(guān)于《航空公司矩陣式管理制度》的介紹到此就結(jié)束了。