【簡介：】一、東方航空物流運(yùn)營模式？“東航產(chǎn)地直達(dá)”一直致力于探索，通過“車?yán)遄印边\(yùn)輸，成功撬動了“從產(chǎn)地到餐桌”的快供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，并通過“買全球、賣全球”將世界各地的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

一、東方航空物流運(yùn)營模式？

“東航產(chǎn)地直達(dá)”一直致力于探索，通過“車?yán)遄印边\(yùn)輸，成功撬動了“從產(chǎn)地到餐桌”的快供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，并通過“買全球、賣全球”將世界各地的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品引入國內(nèi)?！皷|航產(chǎn)地直達(dá)”覆蓋30余個國家和地區(qū)，品種涵蓋生鮮乳制品、海鮮、肉制品、水果、零食等五大類150余種。

二、東方航空還在運(yùn)營嗎？

在停飛近一個月后，東航于今日恢復(fù)了波音737-800的商業(yè)運(yùn)營。復(fù)飛首趟航班為MU5843，于今天上午10時02分從昆明長水國際機(jī)場起飛，11時03分落地成都雙流國際機(jī)場。下午1點左右該飛機(jī)執(zhí)飛MU5844次返程航班，從成都雙流起飛，于14點12分落地昆明長水。

三、京東方設(shè)備運(yùn)營崗怎么樣？

京東方國內(nèi)液晶屏幕知名廠家，其設(shè)備運(yùn)營崗的崗位是非常好的，負(fù)責(zé)京東方生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行監(jiān)管。

四、東方航空公司主要運(yùn)營哪些國際航線？

東南亞：浦東至曼谷、吉隆坡、新加坡北京經(jīng)浦東至新德里北京經(jīng)昆明至達(dá)卡昆明至曼谷、加爾各答、曼德勒、新加坡昆明經(jīng)南寧至金邊韓國線：虹橋至金浦浦東至漢城、釜山、大丘、濟(jì)州北京至漢城昆明至漢城南昌至漢城桂林至漢城寧波至漢城三亞至漢城青島至漢城威海至漢城煙臺至漢城日本線：虹橋至羽田浦東至札幌、福島、福岡、廣島、大阪、金澤、名古屋、東京、沖繩、岡山北京經(jīng)浦東至東京、經(jīng)青島至福岡、經(jīng)青島至大阪、經(jīng)青島至名古屋西安經(jīng)浦東至名古屋、經(jīng)浦東至東京昆明經(jīng)浦東至大阪歐洲、美洲、澳洲線：浦東至巴黎、莫斯科、法蘭克福、紐約、悉尼、經(jīng)悉尼至墨爾本北京經(jīng)浦東至洛杉磯港澳臺地區(qū)線：浦東、西安、昆明、福州、杭州、南昌、寧波、青島、濟(jì)南、溫州、湛江至香港浦東至臺北

五、何為資本運(yùn)營，資本運(yùn)營的主要方式包括哪些？

資本運(yùn)營是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其它企業(yè)、部門的資本進(jìn)行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，以達(dá)到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運(yùn)作行為。

資本運(yùn)營的主要方式包括：資本擴(kuò)張與資本收縮兩種運(yùn)營模式

一、擴(kuò)張型資本運(yùn)營模式

資本擴(kuò)張是指在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)下，通過內(nèi)部積累，追加投資，吸納外部資源即兼并和收購等方式，使企業(yè)實現(xiàn)資本規(guī)模的擴(kuò)大。根據(jù)產(chǎn)權(quán)流動的不同軌道可以資本運(yùn)營將資本擴(kuò)張分為三種類型:

1. 橫向型資本擴(kuò)張

橫向型資本擴(kuò)張是指交易雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)或部門，產(chǎn)品相同或相似，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易。橫向型資本擴(kuò)張不僅減少了競爭者的數(shù)量，增強(qiáng)了企業(yè)的市場支配能力，而且改善了行業(yè)的結(jié)構(gòu)，解決了市場有限性與行業(yè)整體生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大的矛盾。

例如：青島啤酒集團(tuán)的擴(kuò)張就是橫向型資本擴(kuò)張的典型例子。近年來，青啤集團(tuán)公司抓住國內(nèi)啤酒行業(yè)競爭加劇，一批地方啤酒生產(chǎn)企業(yè)效益下滑，地方政府積極幫助企業(yè)尋找“大樹”求生的有利時機(jī)，按照集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和規(guī)劃布局，以開發(fā)潛在和區(qū)域市場為目標(biāo)，實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴(kuò)張。幾年來，青啤集團(tuán)依靠自身的品牌資本優(yōu)勢，先后斥資6.6億元，收購資產(chǎn)12.3億元，兼并收購了省內(nèi)外14家啤酒企業(yè)。不僅擴(kuò)大了市場規(guī)模，提高了市場占有率，壯大了青啤的實力，而且?guī)恿艘慌鷩竺摾А?003年，青啤產(chǎn)銷量達(dá)260萬噸，躋身世界啤酒十強(qiáng)，利稅總額也上升到全國行業(yè)首位，初步實現(xiàn)了做“大”做“強(qiáng)”的目標(biāo)。

2. 縱向型資本擴(kuò)張

處于生產(chǎn)經(jīng)營不同階段的企業(yè)或者不同行業(yè)部門之間，有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間的交易稱為縱向資本擴(kuò)張?？v向資本擴(kuò)張將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出關(guān)系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業(yè)對市場的控制力。

例如：格林柯爾集團(tuán)是全球第三大無氟制冷劑供應(yīng)商，處于制冷行業(yè)的上游。收購下游的冰箱企業(yè)，既有利于發(fā)揮其制冷技術(shù)優(yōu)勢，同時也能直接面對更廣大的消費群體。從2002年開始，格林柯爾先后收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內(nèi)的五家企業(yè)及生產(chǎn)線。通過這一系列的并購活動。格林柯爾已擁有 900萬臺的冰箱產(chǎn)能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國際制冷家電航母的基礎(chǔ)。格林柯爾集團(tuán)縱向產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)筑。大大提高了其自身的競爭能力和抗風(fēng)險能力。

3. 混合型資本擴(kuò)張

兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產(chǎn)出關(guān)系和技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)之間進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易稱之為混合資本擴(kuò)張?；旌腺Y本擴(kuò)張適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，跨越技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切的部門之間的交易。它的優(yōu)點在于分散風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境適應(yīng)能力。

例如：擁有105億資產(chǎn)的美的集團(tuán)一直是中國白色家電業(yè)的巨頭，2003年的銷售額達(dá)175億元。在20年的發(fā)展歷程中，美的從來沒有偏離過家電這一主線。專業(yè)化的路線使美的風(fēng)扇做到了全國最大，使空調(diào)，壓縮機(jī)，電飯鍋等產(chǎn)品做到了全國前三名，巨大的規(guī)模造就了明顯的規(guī)模優(yōu)勢。然而，隨著家電行業(yè)競爭形勢的日益嚴(yán)峻，進(jìn)軍其它行業(yè)、培養(yǎng)新的利潤增長點成為美的集團(tuán)的現(xiàn)實選擇。與此同時，美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優(yōu)勢等方面也積累到了具備多元化經(jīng)營、資本化運(yùn)作的能力。審時度勢之后，美的毅然作出了從相對單一的專業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略決策。2003年8月和10月美的先后收購了云南客車和湖南三湘客車，正式進(jìn)入汽車業(yè)。此后不久，又收購了安徽天潤集團(tuán)，進(jìn)軍化工行業(yè)。在未來的幾年中，美的將以家電制造為基礎(chǔ)平臺，以美的既有的資源優(yōu)勢為依托，以內(nèi)部重組和外部并購為手段，通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和新產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，實現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的格局，使美的最終發(fā)展成為多產(chǎn)品、跨行業(yè)、擁有不同領(lǐng)域核心競爭能力和資源優(yōu)勢的大型國際性綜合制造企業(yè)。

二、收縮型資本運(yùn)營模式

收縮性資本運(yùn)營是指企業(yè)把自己擁有的一部分資產(chǎn)、子資本運(yùn)營公司、內(nèi)部某一部門或分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到公司之外，從而縮小公司的規(guī)模。它是對公司總規(guī)?；蛑鳡I業(yè)務(wù)范圍而進(jìn)行的重組，其根本目的是為了追求企業(yè)價值最大以及提高企業(yè)的運(yùn)行效率。收縮性資本運(yùn)營通常是放棄規(guī)模小且貢獻(xiàn)小的業(yè)務(wù)，放棄與公司核心業(yè)務(wù)沒有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務(wù)，宗旨是支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)一部分業(yè)務(wù)被收縮掉后。原來支持這部分業(yè)務(wù)的資源就相應(yīng)轉(zhuǎn)移到剩余的重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，使母公司可以集中力量開發(fā)核心業(yè)務(wù)，有利于主流核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

收縮性資本運(yùn)營是擴(kuò)張性資本運(yùn)營的逆操作，其主要實現(xiàn)形式有 :

1.資產(chǎn)剝離

資產(chǎn)剝離是指把企業(yè)所屬的一部分不適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的資產(chǎn)出售給第三方，這些資產(chǎn)可以是固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)，也可以是整個子公司或分公司。資產(chǎn)剝離主要適用于以下幾種情況 :(1 )不良資產(chǎn)的存在惡化了公司財務(wù)狀況;(2 )某些資產(chǎn)明顯干擾了其它業(yè)務(wù)組合的運(yùn)行 ;(3 )行業(yè)競爭激烈，公司急需收縮產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線。

例如：中國人壽在上市之前，就進(jìn)行了大量的資產(chǎn)剝離。2003年8月，原中國人壽保險公司一分為三:中國人壽保險(集團(tuán))公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產(chǎn)管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司--中國人壽保險(集團(tuán))公司，而2000萬張左右1999年以后簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過資產(chǎn)剝離，母公司--中國人壽保險(集團(tuán))公司承擔(dān)了1700多億元的利差損失，但這為中國人壽保險股份有限公司于2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。

2.公司分立

公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份，按比例分配給母公司的股東，從而在法律和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。通過這種資本運(yùn)營方式，形成一個與母公司有著相同股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)的新公司。在分立過程中，不存在股權(quán)和控制權(quán)向第三方轉(zhuǎn)移的情況，母公司的價值實際上沒有改變，但子公司卻有機(jī)會單獨面對市場，有了自己的獨立的價值判斷。公司分立通?？煞譃闃?biāo)準(zhǔn)式分立、換股式分立和解散式分立。

3.分拆上市

指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業(yè)務(wù)從母公司獨立出來單獨上市;狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市后，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數(shù)量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業(yè)的凈利潤分成。而且最為重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司將獲得超額的投資收益。

例如：2000年，聯(lián)想集團(tuán)實施了有史以來最大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，對其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，分別成立新的"聯(lián)想集團(tuán)"和"神州數(shù)碼"。2001年6月1日，神州數(shù)碼股票在香港上市。神州數(shù)碼從聯(lián)想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業(yè)部層次上的激勵機(jī)制問題，而且由于神州數(shù)碼獨立上市。聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼的股權(quán)結(jié)構(gòu)大大改變，公司層次上的激勵機(jī)制也得到了進(jìn)一步的解決。

4.股份回購

股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公資本運(yùn)營司發(fā)行在外的股份，適時、合理地進(jìn)行股本收縮的內(nèi)部資產(chǎn)重組行為。通過股份回購，股份有限公司達(dá)到縮小股本規(guī)模或改變資本結(jié)構(gòu)的目的。

股份公司進(jìn)行股份回購，一般基于以下原因:

一是保持公司的控制權(quán);

二是提高股票市價，改善公司形象;

三是提高股票內(nèi)在價值;

四是保證公司高級管理人員認(rèn)股制度的實施;

五是改善公司資本結(jié)構(gòu)。

股份回購與股份擴(kuò)張一樣，都是股份公司在公司發(fā)展的不同階段和不同環(huán)境下采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，股份回購取決于股份公司對自身經(jīng)營環(huán)境的判斷。一般來說，一個處于成熟或衰退期的、已超過一定的規(guī)模經(jīng)營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經(jīng)營戰(zhàn)線或轉(zhuǎn)移投資重點，開辟新的利潤增長點。

例如：1999年，申能股份有限公司以協(xié)議回購方式向國有法人股股東申能(集團(tuán))有限公司回購并注銷股份10億股國有法人股，占總股本的37.98%，共計動用資金25.1億元。國有法人股股東控股比例由原來的80.25%下降到68.16%，公司的法人治理結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制得到進(jìn)一步完善?；刭?fù)瓿珊?，公司的業(yè)績由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達(dá)到了0.933元。這為申能股份的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，并進(jìn)一步提升了其在上市公司中的績優(yōu)股地位。

六、東方航空公司機(jī)組管理崗怎么樣？

機(jī)組管理崗?fù)玫?，東方航空是大航空公司，升職機(jī)會多，工資待遇好。

七、資本運(yùn)營模式是什么？

企業(yè)資本運(yùn)營是一種戰(zhàn)略行為，是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其他企業(yè)、部門的資本進(jìn)行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，以達(dá)到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運(yùn)作行為。

　　資本運(yùn)營的內(nèi)涵大致包括三個方面：一是資本的內(nèi)部積累；二是資本的橫向集中；三是資本的社會化控制。資本運(yùn)營是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高級層次和必然要求，是企業(yè)走向國際化的必由之路。資本運(yùn)營的一個顯著特點，就是緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大這一目標(biāo)，以基本生產(chǎn)業(yè)務(wù)為依托，充分發(fā)揮企業(yè)有形及無形資產(chǎn)的潛力，并通過控制權(quán)的運(yùn)作，實施廣泛的橫向和縱向聯(lián)合。資本運(yùn)營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。以下，我們把企業(yè)的資本運(yùn)營分為資本擴(kuò)張與資本收縮兩種運(yùn)營模式介紹。

　　一、擴(kuò)張型資本運(yùn)營模式

　　資本擴(kuò)張是指在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)下，通過內(nèi)部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購等方式，使企業(yè)實現(xiàn)資本規(guī)模的擴(kuò)大。根據(jù)產(chǎn)權(quán)流動的不同軌道可以將資本擴(kuò)張分為三種類型：

　　1．橫向型資本擴(kuò)張。橫向型資本擴(kuò)張是指交易雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)或部門，產(chǎn)品相同或相似，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易。橫向型資本擴(kuò)張不僅減少了競爭者的數(shù)量，增強(qiáng)了企業(yè)的市場支配能力，而且改善了行業(yè)的結(jié)構(gòu)，解決了市場有限性與行業(yè)整體生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大的矛盾。青島啤酒集團(tuán)的擴(kuò)張就是橫向型資本擴(kuò)張的典型例子。近年來，青啤集團(tuán)公司抓住國內(nèi)啤酒行業(yè)競爭加劇，一批地方啤酒生產(chǎn)企業(yè)效益下滑，地方政府積極幫助企業(yè)尋找“大樹”求生的有利時機(jī)，按照集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和規(guī)劃布局，以開發(fā)潛在和區(qū)域市場為目標(biāo)，實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴(kuò)張。

　　2．縱向型資本擴(kuò)張。處于生產(chǎn)經(jīng)營不同階段的企業(yè)或者不同行業(yè)部門之間，有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間的交易稱為縱向資本擴(kuò)張。縱向資本擴(kuò)張將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出關(guān)系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業(yè)對市場的控制力。

　　3．混合型資本擴(kuò)張。兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產(chǎn)出關(guān)系和技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)之間進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易稱之為混合資本擴(kuò)張?；旌腺Y本擴(kuò)張適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，跨越技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切的部門之間的交易。它的優(yōu)點在于分散風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境適應(yīng)能力。

　　二、收縮型資本運(yùn)營模式

　　收縮性資本運(yùn)營是指企業(yè)把自己擁有的一部分資產(chǎn)、子公司、內(nèi)部某一部門或分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到公司之外，從而縮小公司的規(guī)模。它是對公司總規(guī)?；蛑鳡I業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行的重組，其根本目的是為了追求企業(yè)價值最大化以及提高企業(yè)的運(yùn)行效率。收縮性資本運(yùn)營通常是放棄規(guī)模小且利潤低的業(yè)務(wù)，放棄與公司核心業(yè)務(wù)沒有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務(wù)，宗旨是支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)一部分業(yè)務(wù)被收縮掉后，原來支持這部分業(yè)務(wù)的資源就相應(yīng)轉(zhuǎn)移到剩余的重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，使母公司可以集中力量開發(fā)核心業(yè)務(wù)，有利于主流核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。收縮性資本運(yùn)營是擴(kuò)張性資本運(yùn)營的逆操作，其形式有：

　　1．資產(chǎn)剝離。是指把企業(yè)所屬的一部分不適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的資產(chǎn)出售給第三方，這些資產(chǎn)可以是固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)，也可以是整個子公司或分公司。資產(chǎn)剝離主要適用于以下幾種情況：(1)不良資產(chǎn)的存在惡化了公司財務(wù)狀況；(2)某些資產(chǎn)明顯干擾了其他業(yè)務(wù)組合的運(yùn)行；(3)行業(yè)競爭激烈，公司急需收縮產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線。

　　2.公司分立。是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份，按比例分配給母公司的股東，從而在法律和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。通過這種資本運(yùn)營方式，形成一個與母公司有著相同股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)的新公司。在分立過程中，不存在股權(quán)和控制權(quán)向第三方轉(zhuǎn)移的情況，母公司的價值實際上沒有改變，但子公司卻有機(jī)會單獨面對市場，有了自己的獨立的價值判斷。

　　3.分拆上市。是指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業(yè)務(wù)從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市后，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數(shù)量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業(yè)的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司將獲得超額的投資收益。

　　4．股份回購。股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發(fā)行的股份，適時、合理地進(jìn)行股本收縮的內(nèi)部資產(chǎn)重組行為。通過股份回購，股份有限公司達(dá)到縮小股本規(guī)?；蚋淖冑Y本結(jié)構(gòu)的目的。股份公司進(jìn)行股份回購，一般基于以下原因：一是保持公司的控制權(quán)；二是提高股票市價，改善公司形象；三是提高股票內(nèi)在價值；四是保證公司高級管理人員認(rèn)股制度的實施；五是改善公司資本結(jié)構(gòu)。股份回購與股份擴(kuò)張一樣，都是股份公司在公司發(fā)展的不同階段和不同環(huán)境下采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。一般來說，一個處于成熟或衰退期的、已超過一定的規(guī)模經(jīng)營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經(jīng)營戰(zhàn)線或轉(zhuǎn)移投資重點，開辟新的利潤增長點。

　　重視資本運(yùn)營的戰(zhàn)略地位，借鑒成功的運(yùn)營模式，并在實際的運(yùn)作中不斷地探索和創(chuàng)新，對我國企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要而深遠(yuǎn)的意義

八、東方航空ceo？

劉紹勇（中國東方航空集團(tuán)有限公司董事長、黨組書記）

劉紹勇，男，漢族，1958年11月生，河南信陽羅山人，1978年12月參加工作，1977年4月加入中國共產(chǎn)黨，畢業(yè)于空軍第十四航空學(xué)校（現(xiàn)為中國民航飛行學(xué)院），清華大學(xué)高級管理人員工商管理碩士（EMBA），國家特級飛行員。

九、東方航空slogan？

答案是東方航空,飛向世界。

世界品位，東方魅力。

十、b站運(yùn)營崗？

意思是對嗶哩嗶哩主站產(chǎn)品運(yùn)營。

崗位職責(zé)：

1.負(fù)責(zé)b站的策劃、選題、內(nèi)容生產(chǎn)、推送、數(shù)據(jù)跟蹤等內(nèi)容運(yùn)營工作；制定B站的內(nèi)容生態(tài)調(diào)控策略，負(fù)責(zé)相關(guān)項目推進(jìn)和跨部門協(xié)調(diào)組織。

2.負(fù)責(zé)根據(jù)用戶特點，提升視頻內(nèi)容質(zhì)量，實現(xiàn)爆款視頻和文章；

3.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解、接受、完成等工作；