【簡介：】??首先在方法上，長天的項目管理有階段化管理，量化管理和優(yōu)化管理三個層面。
階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護的全過程，長天按照自己的運作模式將項目分成小的階

??首先在方法上，長天的項目管理有階段化管理，量化管理和優(yōu)化管理三個層面。

階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護的全過程，長天按照自己的運作模式將項目分成小的階段。比如，對于應(yīng)用開發(fā)項目，劃分為項目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)調(diào)研、外觀包系統(tǒng)、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)及測試、聯(lián)調(diào)及驗收、上線、推廣以及維護等9個階段；而對于產(chǎn)品開發(fā)項目，則劃分為市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、編程、測試、制作手冊和產(chǎn)品打包等6個階段。
??每個階段都有明確的目標(biāo)和成果驗收，以及必要的監(jiān)督回饋，這樣就能夠很好地減少項目經(jīng)理和客戶的分歧，增加項目風(fēng)險的可控性。在項目經(jīng)理提交給客戶的需求分析和初始報告里，就已經(jīng)把每個階段要完成的工作，可出的成果，甚至具體到有多少個界面，都清晰的描述出來了。
??這樣，在每個階段完成后，客戶和項目負責(zé)人都能夠比較清楚地了解項目的進展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便進行項目組成員的績效評估。

量化管理也很重要。長天企業(yè)把項目的方方面面盡可能地進行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。給客戶做軟件，時常碰到這種問題棗某階段成果A（比如說，包括A

1、A

2、A

3、等不同部分）出來了，客戶看了以后，可能認(rèn)為A1完全符合要求，A2根本就不對，A3雖然有毛病但改改還可用，等等。
??那么，這其中的問題出在哪里？責(zé)任該由誰負？責(zé)任又有多大呢？為此，必須把各種目標(biāo)、投入、成果等分類量化。比如，用明確的模塊或子系統(tǒng)表達客戶需求，精確計算A

1、A

2、A3每部分花費人工、物力、財力、等等。把各種量化指標(biāo)存入數(shù)據(jù)庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。
??而且，每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進程的推進。

優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，更好地發(fā)揚項目進程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，通過分析發(fā)現(xiàn)A1部分的領(lǐng)頭人能力強，就可以讓他以后多帶幾個人，使他的知識和經(jīng)驗更好地發(fā)揮成效。
??A

2、A3部分為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚，是理解的錯誤，還有設(shè)計的問題？通過這些分析后，有利于進一步優(yōu)化項目管理。

項目風(fēng)險控制

目前國內(nèi)軟件項目管理最困難的在于需求分析。國外企業(yè)的業(yè)務(wù)較規(guī)范，需求很清楚，但國內(nèi)企業(yè)或組織往往不能清楚地描述自己的需求，造成軟件的項目管理的難度加大，甚至項目失敗。
??對此問題，長天的解決辦法是運用信息分析模型來形成外觀包需求說明書。信息分析模型用于把業(yè)務(wù)調(diào)研的結(jié)果進行分析，然后將其轉(zhuǎn)型為外觀包，即對設(shè)計員和程序員都清晰、直觀的圖表或其他表達方式。另外，長天在與客戶訂立合同時還明確界定，一定程度的客戶需求變更或需求引申，將視為合同變更，客戶需求負責(zé)，應(yīng)重新評估費用。
??

在項目運作過程中，通過部門合作，用提供項目信息的報告的方法，共同監(jiān)控風(fēng)險。財務(wù)部的報告運用ABC（Activity Based Costing）核算法，主要報告關(guān)于項目花費的去向，階段財務(wù)狀況等。分析項目進行各階段的錢是如何花的，就能夠大致清楚項目進展的情況。
??比如說清楚了某階段需求說明、市場推廣、開發(fā)或者其他行為各花了多少錢，通過對比這個階段是否該在這種活動上花這些錢，就能夠及時地判定當(dāng)前階段或者前一階段存在項目管理上的問題了。商務(wù)部主要提供收款情況方面的報告。商務(wù)部的收款計劃和對外定貨付款計劃都是向前看的（forecast），將收、支計劃提供給財務(wù)部以方便財務(wù)部調(diào)撥資金，如有盈余可做另外投資或安排。
??人力資源部則主要提供全公司員工知識，技能方面的報告，交根據(jù)項目進程不斷更新人員知識庫，幫助每個項目組隨時找到所需人員。所以，不只是一個項目經(jīng)理，而是所有部門都在配合，記錄有關(guān)信息，分析項目進程，保障項目順利進行。以前可能是項目經(jīng)理掌握著80%以上的有關(guān)項目的專有信息（只在他的腦子里），在這種規(guī)范化管理后，項目經(jīng)理掌握的專有信息將只有40%或更低，如果項目經(jīng)理因故離職，接任者便可以比較容易地把握項目進展，從而降低公司因為人員流運造成的風(fēng)險。
??

合適的項目管理過程是重要的。但如果缺乏有效的測評體系，項目團隊將無法了解自己績效，企業(yè)也可能對項目失去控制。長天公司在項目的每個階段結(jié)束時，都有規(guī)范的報告送交無形資產(chǎn)管理部，每位員工交工作報告到信息管理部，項目結(jié)束時，還要交詳盡的項目報告給項目管理部，同時，還使用“項目計劃與進展分析表”全面反映項目各階段的財務(wù)、人力以及成果情況，通過預(yù)測過程和實際進展?fàn)顩r的對比分析，由各相關(guān)部門，客戶一起來監(jiān)管項目進程，及時發(fā)現(xiàn)問題，盡早調(diào)整偏失，最大限度地避免損失。
??

組織的知識積累

項目管理的第三個特色就是組織的知識積累。軟件行業(yè)不同于傳統(tǒng)行業(yè)。比如建筑業(yè)，建第一幢房子花1000萬元，建一模一樣的第二，第三幢同樣各需要1000萬元，費用差別不大。但對于軟件待業(yè)，設(shè)計開發(fā)第一個軟件系統(tǒng)花費1000萬元，再完成第

二、第三個相類的系統(tǒng)，需要多少投入可就不一定了，成本差別會非常大。
??其關(guān)鍵就在于公司知識積累做得如何。

長天公司積累知識的方法是：人員專業(yè)化培養(yǎng)，知識與載體分離。公司培養(yǎng)員工向不同方向發(fā)展，有技術(shù)特長的，培養(yǎng)他發(fā)展技術(shù)的深度；有其他專業(yè)特長的，比如精通稅務(wù)、財務(wù)等，則培養(yǎng)成業(yè)務(wù)專家。公司要求員工各有專業(yè)特長，一方面他會熱愛這個工作，更重要的，他擁有個人核心競爭力，會很自信，對個人的未來充滿信心。
??在長天，人力資源部提供的專業(yè)支持可幫助項目經(jīng)理方便愉捷地組成項目團隊。因為長天企業(yè)的人力部有一套知識指數(shù)（長天自創(chuàng)）對每個員工以及全公司的知識進行評估管理。

具體的做法是，把需要度量的知識實體分為固定知識（項目成果）和流動知識（參與人員），再把知識實體的價值體現(xiàn)劃分成不同的度量平面。
??根據(jù)所有知識實體在不同度量平面上的知識度量值，可以形成不同的知識平面指數(shù)和公司知識指數(shù)，并可根據(jù)此知識指數(shù)體系來全面分析公司的知識積累狀況，并迅速做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。比如，一段時期內(nèi)公司金融行業(yè)知識指數(shù)下降較大，那么人力部可能就要考慮招聘精于金融行業(yè)的人員了。
??再如，某財務(wù)系統(tǒng)項目需要組織團隊，只要查詢一下系統(tǒng)，查一下知識指數(shù)，就能找到合適的人才。 知識與載體分離體現(xiàn)的是，在組織中人力資本與組織資本是有區(qū)別的，簡單地說，人力資本屬于員工個人，企業(yè)只可租借使用；而組織資本就是8小時以外員工帶不回家的企業(yè)資產(chǎn)，它為公司所有。
??對企業(yè)來說，相比于人力資本，組織資本更為重要。一個管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）必須知道如何容納和積累知識，使之為公司所有。

軟件開發(fā)項目最重要的是人的思想和潛能，所以項目管理成果積累的核心就在于積累思想和穩(wěn)性的知識。天長企業(yè)建立了動態(tài)適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，而且不停地進行調(diào)整，調(diào)整的目的在于更加有利于對項目的管理。
??在長天的總部，劃分為多個邏輯公司LC（Logical Company），其中LC0和LCV比較特殊，分別構(gòu)成公司的行政管理平臺和價值管理體系，而其他的LC則分別組織各個行業(yè)的項目和產(chǎn)品開發(fā)。LCV下設(shè)競爭力促進中心、協(xié)作協(xié)調(diào)中心、風(fēng)險商務(wù)中心、管理財務(wù)中心等機構(gòu)，這些價值管理機構(gòu)開發(fā)并構(gòu)架長天公司的價值體系，并在每個項目進行過程中，真正實施知識積累。
??