【簡介：】本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展緫?zhàn)略解碼工作方案》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、中國東方航空股份有限公司的企業(yè)文化


2、航空公司的定價(jià)策略


3、三

本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展緫?zhàn)略解碼工作方案》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、中國東方航空股份有限公司的企業(yè)文化
• 2、航空公司的定價(jià)策略
• 3、三大航2400億購292架空客飛機(jī)！將對(duì)公司帶來何種影響？
• 4、關(guān)于美國西北航空公司定位戰(zhàn)略
• 5、瑞安航空公司的經(jīng)營策略
• 6、公司戰(zhàn)略解碼的正確順序是

中國東方航空股份有限公司的企業(yè)文化

東航企業(yè)文化理念體系的具體內(nèi)容包括：

1，企業(yè)愿景：即成為“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會(huì)信任”的世界一流航空公司。

2，企業(yè)核心價(jià)值觀：即客戶至尊，精細(xì)致遠(yuǎn)。

3，企業(yè)精神：即嚴(yán)謹(jǐn)高效，激情超越。

擴(kuò)展資料：

中國東方航空股份有限公司榮譽(yù)記錄：

1，2000年，東航運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)通過了ISO9002質(zhì)量保證系統(tǒng)的認(rèn)證。

2，2001年，東航“銀燕”商標(biāo)榮獲“中國最高認(rèn)知率商標(biāo)”稱號(hào)，并獲得美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會(huì)在世界范圍內(nèi)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”。

3，2002年12月12日，在“第七批中國企業(yè)新紀(jì)錄新聞發(fā)布會(huì)”上，東航北極航路試飛和空中客車A340-300飛機(jī)4C檢兩個(gè)項(xiàng)目入選中國企業(yè)“吉尼斯”即“中國企業(yè)新紀(jì)錄”。

4，2003年，東航股份公司再次蟬聯(lián)中國民航“百萬旅客話民航”評(píng)選活動(dòng)第一名；同時(shí)，再次捧走中國民航飛行安全最高獎(jiǎng)——“金鵬杯”，順利實(shí)現(xiàn)安全飛行10周年。

5，2008年東航入選世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第九。

6，2009年，全球領(lǐng)先的財(cái)經(jīng)雜志《巴菲特雜志》、《世界經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》和世界權(quán)威的品牌價(jià)值研究機(jī)構(gòu)——世界企業(yè)競爭力實(shí)驗(yàn)室聯(lián)合舉辦“2009年（第六屆）中國25家最受尊敬上市公司”，東航憑借優(yōu)秀的市場業(yè)績和良好的品牌印象，榮獲“中國最受尊敬上市公司”大獎(jiǎng)，為中國企業(yè)奏響華彩樂章。

7，2018年5月9日，“2018中國品牌價(jià)值百強(qiáng)榜”發(fā)布，中國東方航空排名第95位。

航空公司的定價(jià)策略

航空客運(yùn)的服務(wù)特點(diǎn)和航空特性決定了其運(yùn)輸價(jià)格形成機(jī)制的復(fù)雜性與影響因素的多樣性。本文以服務(wù)產(chǎn)品定價(jià)理論為基礎(chǔ)，結(jié)合航空客運(yùn)的特點(diǎn)，分析影響我國航空客運(yùn)價(jià)格的因素及其價(jià)格形成機(jī)制，提出航空客運(yùn)產(chǎn)品的定價(jià)策略

我參與臺(tái)商包機(jī)的工作使我有機(jī)會(huì)與臺(tái)灣航空業(yè)界接觸，飛行途中我一直思考：在臺(tái)灣航空市場競爭異常激烈的環(huán)境下，各家公司是如何做到既不輕易發(fā)動(dòng)大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)，又能夠穩(wěn)守各自的市場份額的呢？通過深入的了解與溝通使我對(duì)基于細(xì)分市場的定價(jià)策略（收益管理）產(chǎn)生了極大的興趣，從而萌生了寫下本文的想法。

收益管理是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)，它預(yù)測細(xì)分市場的消費(fèi)者行為，將產(chǎn)品的供應(yīng)和價(jià)格最優(yōu)化，更淺顯的說法是：收益管理保證航空公司在最佳的時(shí)機(jī)，以最好的價(jià)格，賣最正確的產(chǎn)品給最合適的顧客。來看看下面這個(gè)比較原始的收益管理案例：

卡洛爾太太的理發(fā)店

卡洛爾太太在鄉(xiāng)下小鎮(zhèn)上經(jīng)營一家小小的理發(fā)店，由于手藝精湛，很受當(dāng)?shù)厝藲g迎。但是，這家小店沒有其它理發(fā)師，周末的時(shí)候常常要排兩個(gè)小時(shí)的隊(duì)才能等到服務(wù)，因此許多人并不愿意光顧她的理發(fā)店。羅伯特先生就是其中的一位，由于工作在外，他只有周六上午的時(shí)間可以用來理發(fā)，雖然很欣賞卡洛爾太太手藝，但緊張的時(shí)間安排讓他無法接受長時(shí)間的等待。羅伯特先生也曾勸說卡洛爾太太接受預(yù)約安排，但卡洛爾太太擔(dān)心這樣會(huì)疏遠(yuǎn)顧客，不愿意改變目前的經(jīng)營狀況，羅伯特先生同她一起詳細(xì)分析了理發(fā)店面臨的問題：

－理發(fā)店在星期六過于擁擠，但是星期二卻很少有顧客來；

－一些工作繁忙的顧客只會(huì)在星期六來，而其他退休的或上學(xué)的顧客可以在一周的任何一天理發(fā)；

－卡洛爾太太在星期六損失了不少顧客；

－理發(fā)店租金等費(fèi)用在增長，但是許多顧客并不認(rèn)可價(jià)格應(yīng)因此而提高；

－卡洛爾太太考慮過再增加一張椅子和一個(gè)兼職理發(fā)師，但是她不知道這樣要花費(fèi)多少錢，又能增加多少收入。

根據(jù)上面的分析，羅伯特先生提出，應(yīng)當(dāng)提高周六的價(jià)格而降低周二的價(jià)格。原因是有些顧客情愿多花點(diǎn)錢換取周六的便利；而另一些顧客為了節(jié)省點(diǎn)錢也會(huì)樂意在周二來理發(fā)，用收益管理的術(shù)語來講，叫認(rèn)清細(xì)分市場上顧客對(duì)價(jià)格與便利的取舍。

開始，卡洛爾太太不太情愿這樣做。她認(rèn)為自己提供了相同的服務(wù)，不應(yīng)根據(jù)服務(wù)時(shí)間的不同來設(shè)定不同價(jià)格。但后來的一件事讓她改變了自己的想法。有個(gè)周六，卡洛爾太太正在為羅伯特先生理發(fā)，有一個(gè)人站在門口不斷張望，當(dāng)他看到等候室里坐滿人時(shí)，搖搖頭走開了。羅伯特先生問：“他是你的老顧客嗎？”“不是?！笨鍫柼卮稹！澳敲矗绷_伯特先生說，“他今天將找到另外一位理發(fā)師，如果不是手藝特別糟，他將再也不會(huì)到你這里來。你不只是今天失去了一個(gè)顧客，而是永遠(yuǎn)失去了這位顧客。”聽到這里，卡洛爾太太決定實(shí)行改革。

卡洛爾太太將周六的價(jià)格調(diào)高了20％，同時(shí)把周二的價(jià)格降了20％。結(jié)果，原本喜歡在周六等候聊天的退休老人和帶小孩的母親大都改成了在周二理發(fā)，周二生意不再清淡；勻出周六時(shí)間，可以服務(wù)更多情愿多花點(diǎn)錢換取時(shí)間便利的客人，那些搖頭離去的顧客又被吸引了回來。一年后，卡洛爾太太驚喜地發(fā)現(xiàn)，理發(fā)店收入增長了20％。

收益管理的核心觀念

雖然收益管理是一件相當(dāng)復(fù)雜的工作，但其背后的七個(gè)核心觀念卻非常簡單，事實(shí)上如果從市場營銷的角度來看，這些核心觀念就是一種直覺。

核心觀念一：以價(jià)格平衡供需

每個(gè)航空公司都會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)供需不平衡的情況，產(chǎn)品供應(yīng)與市場需求之間的完美平衡，幾乎是不可能達(dá)到的境界。當(dāng)乘客流量增加時(shí)，航空公司迫不急待加開飛機(jī)、航線、航班，從不問它們是不是只買便宜折扣票的乘客；一旦乘客流量減少，又忙著取消航班，造成這個(gè)行業(yè)經(jīng)常處在供過于求的狀態(tài)。

其實(shí)增加收入的機(jī)會(huì)到處可見，但是你必須有一個(gè)以市場為中心的態(tài)度，才能夠看到這些機(jī)會(huì)。當(dāng)卡洛爾太太面臨周六需求過多的問題時(shí)，她可以增加人手來應(yīng)付；為了平衡周二需求不足時(shí)，她可以關(guān)門半日。那是典型的從成本下手的平衡供需手段，不過她采取了差別定價(jià)的辦法，一方面以折扣吸引價(jià)格敏感的客人轉(zhuǎn)至周二理發(fā)，一方面向時(shí)間敏感的客人加收費(fèi)用，這個(gè)簡單的觀念幫助她在周二和周六都增加了收入。而對(duì)于航空公司而言，平衡供需的上策應(yīng)該是調(diào)整價(jià)格，調(diào)整產(chǎn)能只有在減價(jià)手段不能完全解決時(shí)才會(huì)出此下策。

雖然收益管理的方法來源于航空運(yùn)輸業(yè)，實(shí)際上目前已廣泛用于各行業(yè)中，甚至于政府部門、非營利性機(jī)構(gòu)。作者將在后續(xù)的文章中繼續(xù)闡述有關(guān)收益管理的七個(gè)核心觀念。

三大航2400億購292架空客飛機(jī)！將對(duì)公司帶來何種影響？

三大航花費(fèi)2400元購買292架空客飛機(jī)，如此大手筆對(duì)于三大航空公司未來發(fā)展起到積極影響。首先對(duì)于中國國航來講這一次購買96架空客飛機(jī)，將進(jìn)一步提升運(yùn)載能力，為了應(yīng)對(duì)其它航空公司競爭，將對(duì)部分老舊飛機(jī)進(jìn)行淘汰。其次東方航空一次性購買100架空客飛機(jī)，將把部分飛機(jī)用于部分熱門航線上，使得其運(yùn)力進(jìn)一步增加。而另一部分飛機(jī)將用于飛日韓等國以及東南亞周邊航線，以此來提高公司整體收入水平。另外南方航空也是一次性購買96架空客飛機(jī)，通過與其它兩家航空公司一起出手購買，從而獲得最優(yōu)惠價(jià)格。而這些飛機(jī)購進(jìn)后不僅用于淘汰老舊飛機(jī)，而且對(duì)于增強(qiáng)運(yùn)力提升競爭力有重要作用。

1、中國國航將淘汰部分老舊飛機(jī)

中國國航在民航公司當(dāng)中有一定影響力，此次一次性購買96架空客飛機(jī)，主要目的是想要淘汰一部分老舊飛機(jī)。從而適應(yīng)全球范圍內(nèi)航空公司間競爭，并且為旅客提供更加舒適旅途感受，從而進(jìn)一步提升中國國航在全球范圍內(nèi)運(yùn)載能力。

2、東方航空希望以此提升收入

東方航空也是我國航空公司中主力軍，一次性購買100架空客飛機(jī)。這些飛機(jī)一部分用于國內(nèi)較為熱門航線上，以便于增加航行密集度。另一部分打算要用于日韓以及東南亞等周邊航線，通過這一系列安排來提高公司未來幾年收入水平。

3、南方航空希望提高競爭力

南方航空此次也是購買了96架空客飛機(jī)，因?yàn)槭侨衣?lián)手購買，所以價(jià)格有一定優(yōu)惠力度。這些飛機(jī)購買進(jìn)來后，主要還是用于淘汰那些老舊飛機(jī)，對(duì)于航空線路并不會(huì)做什么調(diào)整，可以幫助南方航空提升在國內(nèi)及國際上競爭力。

關(guān)于美國西北航空公司定位戰(zhàn)略

以價(jià)格差異化為核心的競爭戰(zhàn)略

憑借最低的價(jià)格和最少的服務(wù)迅速占領(lǐng)市場

重視短程航線的開發(fā)

擁有的飛機(jī)都是一種機(jī)型--波音737,極為省油.

在保障飛行安全與質(zhì)量的情況下,盡可能降低訓(xùn)練,日常維修,存貨等方面的成本.盡量縮短飛機(jī)在地面的周轉(zhuǎn)時(shí)間.

只向乘客提供花生和飲料,不預(yù)定座位.

以降低服務(wù)質(zhì)量為前提,大大的降低成本,雖然會(huì)引起部分乘客不快,但是由于它導(dǎo)致價(jià)格格外便宜,而且他一般都是短途航班業(yè)務(wù),所以人們還是愿意作出讓步來換取低價(jià)格的短途旅行的.

這些做法既是西北航空致力于短途航班所帶來的有利因素,同時(shí)也是那些想與其競爭的航空公司在降低成本上難以與之匹敵的原因所在.

瑞安航空公司的經(jīng)營策略

瑞安航空公司明顯模仿了美國西南航空公司的經(jīng)營模式，通過進(jìn)一步完善美國西南航空的業(yè)務(wù)模式取得了成功。一直以來，瑞安都嚴(yán)格遵循美國西南航空的商業(yè)模式。但瑞安航空的比較獨(dú)特的有三點(diǎn)：倡導(dǎo)顧客至上、成本控制、渠道控制。

瑞安航空努力提高飛機(jī)使用率。并像美國西南航空一樣，瑞安航空班機(jī)在一些便宜的、二線的機(jī)場降落，這樣降低了機(jī)場服務(wù)費(fèi)用，而且周轉(zhuǎn)時(shí)間更快，誤機(jī)時(shí)間減少（小機(jī)場不那么擁擠，不必等待、推后）。瑞安航空公司的機(jī)票從不定座位不對(duì)號(hào)入座，節(jié)省了登機(jī)時(shí)間。與美國西南航空類似，瑞安航空采用波音737單一型號(hào)的客機(jī)。以節(jié)省零備件，減少維修人員數(shù)量，而且可以實(shí)現(xiàn)飛機(jī)的零件互換。瑞安航空不像美國西南航空那樣免費(fèi)提供食品。但仿效提供全方位服務(wù)的國際航空公司兜售免稅商品那樣銷售三明治和飲料——放在過道里，需要拿現(xiàn)金購買。瑞安航空機(jī)組人員都有績效獎(jiǎng)金，很多人擁有公司股票，把員工的工作熱情和財(cái)務(wù)激勵(lì)掛鉤，因此會(huì)心甘情愿地多做幾種工作。機(jī)組服務(wù)人員負(fù)責(zé)清潔和進(jìn)貨，瑞安的管理層，包括CEO在內(nèi)，輪流管理地勤和行李搬運(yùn)工作，減少雇傭機(jī)場地勤人員的花費(fèi)?？蜋C(jī)的商務(wù)艙被取消了，機(jī)票票價(jià)結(jié)構(gòu)簡化了。瑞安航空認(rèn)真對(duì)待控制成本，要維持低票價(jià)運(yùn)作的唯一方法就是要不斷地削減成本。瑞安航空極力保持直線化的管理結(jié)構(gòu)，不需要官僚機(jī)構(gòu)和管理階層。瑞安航空把機(jī)票預(yù)定業(yè)務(wù)從代理商手中轉(zhuǎn)移到網(wǎng)站上來，網(wǎng)站不索要代理費(fèi)，也不需要中央預(yù)定系統(tǒng)。

在吸引客戶的注意力之后，瑞安航空用多種不同的方式告訴客戶，瑞安航空是“站在他們一邊的”。姑且稱為“古怪的顧客至上倡導(dǎo)”。事實(shí)上，所有與公眾的溝通信息都是用來取笑競爭者的高價(jià)的——廣告牌上的口號(hào)、新聞發(fā)布內(nèi)容、報(bào)紙上引用的風(fēng)趣的語言等等。瑞安航空經(jīng)常針對(duì)英國航空公司（British Airways），發(fā)表打擊對(duì)手的言論。例如在其機(jī)隊(duì)的機(jī)身上寫上打擊對(duì)手的字句，如「SAY NO TO BA FUEL LEVY」(拒絕英航的燃油附加費(fèi))。瑞安航空曾在英國的報(bào)紙上刊登廣告大字標(biāo)題：“昂貴的BA...ds!”來攻擊英國航空公司（廣告中的文字游戲即源于當(dāng)?shù)厝硕挤Q英國航空公司為BA）。英國航空公司憤而起訴瑞安航空敗訴后，瑞安航空耀武揚(yáng)威地發(fā)了一個(gè)新聞稿：“BA的機(jī)票就是貴，高級(jí)法院也是這么說的。”有時(shí)瑞安航空公司由于貼出的廣告語，會(huì)被其他航空公司以詆毀競爭對(duì)手、誤導(dǎo)消費(fèi)者等的理由告上法庭要求賠償。

瑞安航空公司經(jīng)常強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)格，在眾多航空公司中是最低的，在他們的網(wǎng)站上，會(huì)不時(shí)出現(xiàn)標(biāo)價(jià)接近免費(fèi)的機(jī)票，而實(shí)際上，所有機(jī)票都有很多附加費(fèi)，這些才是收入來源。但這種策略成功為瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，壓倒其它的對(duì)手。瑞安航空面對(duì)競爭對(duì)手展開競爭，包括大幅減低價(jià)格，開設(shè)新航線，直接與對(duì)手周旋，直至把對(duì)手?jǐn)D走。

瑞安航空的成本要比歐洲航空業(yè)平均成本低30%。瑞安航空能在25分鐘內(nèi)完成一架飛機(jī)的卸載、清潔、備貨及復(fù)載等工作——在整個(gè)航空業(yè)中周轉(zhuǎn)速度非常快。瑞安航空在1990年運(yùn)送的旅客人數(shù)不到100萬，到2001年運(yùn)送旅客量就達(dá)到900萬。瑞安航空擁有200多條廉價(jià)航線，遍布?xì)W洲17個(gè)國家的近百個(gè)目的地。

瑞安航空最大的競爭對(duì)手Easyjet。2002年起，愛爾蘭航空也改走廉價(jià)航空路線，令瑞安航空在本土愛爾蘭的航線方面面對(duì)強(qiáng)大的競爭。

英國汽船公司認(rèn)為，廉價(jià)航空之間的競爭，尤其是瑞安航空的經(jīng)營策略，是停辦紐卡斯?fàn)柕礁璧卤ざ奢嗊@條由19世紀(jì)已開始經(jīng)營的來往英國、瑞典兩地的渡輪航線的主要原因。

公司戰(zhàn)略解碼的正確順序是

1、差距分析與環(huán)境掃描

該步驟中首先要對(duì)企業(yè)的過往的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行自覺地定期回顧，以尋找到經(jīng)營目標(biāo)與實(shí)際的差距，并詳盡地分析差距所形成的原因，為下一論周期的戰(zhàn)略修訂與解碼提供必要的依據(jù)；同時(shí)我們還要對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與能力進(jìn)行定期的自檢，以找到我們企業(yè)內(nèi)部資源與能力的優(yōu)劣勢。

其次我們還要對(duì)企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行掃描分析，我們可以運(yùn)用PEST分析法對(duì)外部宏觀環(huán)境因素進(jìn)行掃描，這些因素可能包括：人口、社會(huì)文化、政治、法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等要素。

我們還可以對(duì)公司涉足的相關(guān)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，包括行業(yè)邊界重新劃分、行業(yè)規(guī)模的回顧、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（五力模型）、行業(yè)戰(zhàn)略組群分析等內(nèi)容。這些分析都是為了幫助我們尋找外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅。

最后還可以對(duì)公司內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行綜合評(píng)估，通過對(duì)內(nèi)部優(yōu)劣勢以及外部機(jī)遇威脅的組合分析以尋找戰(zhàn)略的啟示，把握未來公司戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

2、公司戰(zhàn)略解碼

該部分以年度為一個(gè)修訂周期對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行滾動(dòng)思考，并提出年度公司戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂的要點(diǎn)；同時(shí)還包括戰(zhàn)略圖卡表、編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃以鏈接財(cái)務(wù)預(yù)算、分解公司高管KPI并簽訂PBC（Personal Business Commitment）等等。

企業(yè)之所以至少每年要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行一次正式滾動(dòng)修訂的原因有兩個(gè)方面：第一個(gè)方面是加深了對(duì)戰(zhàn)略全局發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識(shí)，需要重新檢驗(yàn)并修訂原來的戰(zhàn)略決策是否正確；第二個(gè)方面，則是戰(zhàn)略全局的發(fā)展出現(xiàn)了新情況或發(fā)現(xiàn)原來對(duì)環(huán)境發(fā)展的認(rèn)識(shí)發(fā)生了較大偏移，也需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的修訂。

因此公司層面戰(zhàn)略解碼的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略任務(wù)（使命、價(jià)值觀與愿景、戰(zhàn)略定位、指導(dǎo)思想）的檢討、總體戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略與協(xié)同思考、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措修訂、戰(zhàn)略圖卡表的滾動(dòng)修訂，編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃書，鏈接財(cái)務(wù)預(yù)算、確定公司高管的PBC（Personal Business Commitment）等等。

3、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼是以年度為修訂周期對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行滾動(dòng)思考，并提出年度業(yè)務(wù)戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂的要點(diǎn)意見；同時(shí)還包括開發(fā)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖卡表、編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃并鏈接財(cái)務(wù)預(yù)算、分解確定業(yè)務(wù)單元高管KPI，簽訂PBC（Personal Business Commitment）。

與公司戰(zhàn)略不同，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略主要思考增長路徑與客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)，如果培育起企業(yè)滿足客戶的競爭優(yōu)勢，通過比競爭對(duì)手更好地滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值來打敗競爭對(duì)手。

業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略解碼的主要內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略任務(wù)（使命、價(jià)值觀與愿景、戰(zhàn)略定位、指導(dǎo)思想）的檢討、業(yè)務(wù)單元基本戰(zhàn)略目標(biāo)修訂、增長路徑與客戶價(jià)值修訂、業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措修訂、滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略圖卡表并編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃書、確定業(yè)務(wù)單元高管的PBC（Personal Business Commitment）等等。

4、部門戰(zhàn)略解碼

部門戰(zhàn)略解碼首先同樣需要以年度為一個(gè)修訂周期對(duì)部門戰(zhàn)略進(jìn)行滾動(dòng)思考，并提出年度部門戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂的要點(diǎn)意見；同時(shí)還包括開發(fā)部門戰(zhàn)略圖卡表、編制部門年度業(yè)務(wù)計(jì)劃書、分解部門負(fù)責(zé)人的KPI，簽訂PBC（Personal Business Commitment）。

部門戰(zhàn)略主要關(guān)注如何落實(shí)集公司與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，換句話說就是如何在各職能的具體操作、實(shí)施上述兩個(gè)層面的戰(zhàn)略，落實(shí)公司戰(zhàn)略意圖并支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。

部門戰(zhàn)略解碼的主要內(nèi)容包括：部門使命的檢討、部門基本戰(zhàn)略目標(biāo)修訂、部門關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措修訂、滾動(dòng)修訂部門戰(zhàn)略圖卡表并編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃書、確定部門負(fù)責(zé)人的PBC（Personal Business Commitment）等等。

5、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理循環(huán)

戰(zhàn)略監(jiān)控、評(píng)估與審計(jì)是戰(zhàn)略解碼后對(duì)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃落地執(zhí)行的監(jiān)控，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理循環(huán)重要步驟之一。

本步驟中我們需要對(duì)戰(zhàn)略管理的循環(huán)體系進(jìn)行必要的修訂、思考，同時(shí)刷新“差距分析與環(huán)境掃描、滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略規(guī)劃、編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃并鏈接預(yù)算、KPI指標(biāo)分解、戰(zhàn)略監(jiān)控評(píng)估與審計(jì)的體系框架、模板與工具；我們還需要運(yùn)用這些模板與工具對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控、評(píng)估、審計(jì)甚至修訂。

同時(shí)我們還應(yīng)當(dāng)著眼于改造戰(zhàn)略管理部，對(duì)戰(zhàn)略管理部門職能進(jìn)行明確定位，賦予其在戰(zhàn)略管控過程中更多的職能與要求，并正確處理好與母子公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)等之間的關(guān)系；我們甚至還可以對(duì)戰(zhàn)略管理部人員的崗位職責(zé)與能力素質(zhì)模型、評(píng)價(jià)指標(biāo)、能力提升計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)。

關(guān)于《航空公司戰(zhàn)略解碼工作方案》的介紹到此就結(jié)束了。