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1、美國西南航空公司的組織建設(shè)
2、西南航空為什么會成為美
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美國西南航空公司的組織建設(shè)
美國的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作為一個地方性的小航空公司開始運營，到1990年公司年收入達到10億美元，成為美國市場的大型骨干航空公司。美西南航在國際航空業(yè)中是一個領(lǐng)先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我國各航空公司學(xué)習(xí)的理念和做法。
所謂組織文化，是指在組織中為成員所共同擁有的一系列價值觀、假定、信念、行為規(guī)范的總和。對管理可以有多種不同的定義，然而各種定義方式都強調(diào)管理是一種和人的因素密切相關(guān)的過程。在實施管理的過程中，組織成員對組織目標是否接受和認同，能否投入到對組織目標的追求過程中去，以及其他一系列相關(guān)的人的因素都將直接影響到企業(yè)的管理績效。組織中的每一個成員都是一個個體，而單個的個體的簡單組合并不能帶來規(guī)模效應(yīng)，還需要將其有機的整合起來去共同追求組織目標。一些組織強調(diào)借助于規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)等設(shè)計來將人力資源進行整合，但規(guī)章制度和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以稱之為人力資源管理中的剛性設(shè)計，是一種借助外力來尋求提高人力資源使用效率的途徑。與之同樣重要的是人力資源管理中的柔性設(shè)計，一種建立在自覺、自愿（而非命令鏈）基礎(chǔ)上的組織成員的投入與奉獻?！皟蓷l腿走路”，借助剛性的規(guī)章制度和柔性的自發(fā)投入、奉獻的共同作用，才有利于充分調(diào)動人的積極性，最大程度地提高管理績效。
美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領(lǐng)先地位。
確立公司獨特的組織文化
與剛性的規(guī)章制度相比，組織文化建設(shè)是通過推動組織內(nèi)形成與組織發(fā)展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規(guī)范來提高組織成員的工作績效。雖無明確的條文和獎懲制度，但在影響組織成員的工作績效上卻具有更為深遠的作用。美西南航在提高員工工作績效方面非常注重組織文化建設(shè)的作用，希望能促使員工建立與企業(yè)發(fā)展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規(guī)范，讓員工自覺地發(fā)揮工作潛能，投入到促進公司發(fā)展的目標中去。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個特點.
強調(diào)公司“員工第一”的價值觀 在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。公司董事長Herb Kelleher認為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調(diào)對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計的波音737 上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強調(diào)重視員工整體，更有對每個員工個人的關(guān)注。美西南航認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。
讓員工享受快樂，成為熱愛和關(guān)心工作的“真正”的雇員
“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏。”“不僅僅是一項工作，而是一項事業(yè)”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中強調(diào)員工應(yīng)該“承擔責(zé)任、做主人翁”（take accountability and ownership），“暢所欲言”（celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識，讓其認為公司的發(fā)展也就是個人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。
鼓勵創(chuàng)新 與“員工第一”價值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調(diào)員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破產(chǎn)保護，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關(guān)機構(gòu)。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到24小時。公司的動作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機門懸掛標記的場景。而此前在公司并沒有總體規(guī)劃來考慮改造中途航空公司的登機門，也沒有經(jīng)過一個專門的委員會在行動前進行可行性設(shè)計。公司希望員工不要被一堆規(guī)則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統(tǒng)的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵員工主動創(chuàng)新的一面。
公司的合作精神 美西南航強調(diào)組織內(nèi)部以及在員工、供應(yīng)商和顧客間建立一種積極的信任關(guān)系。公司里有85%的員工加入了不同的工會，但并沒有出現(xiàn)其他航空公司中工會與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會上，美西南航的首席運營官（COO）Colleen Barrett指出，工會是企業(yè)的伙伴——大家是一家人。公司里無論是管理層還是員工在強調(diào)外部的顧客的同時都很注重內(nèi)部顧客（內(nèi)部顧客包括所有的員工和關(guān)鍵的利益者）。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業(yè)的各個角落，人們積極尋求改進工作關(guān)系的方法，從而提高經(jīng)營成果。大家都相信：與其彼此競爭，不如做得最好。
此外公司還提出了一系列口號，諸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓勵員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識。共同的合作促使公司的生產(chǎn)率不斷提高，也提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力。
公司獨特的“斗士精神”
美西南航建立之初曾面對行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來應(yīng)對外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚、發(fā)展，引導(dǎo)公司成功地面對了戰(zhàn)爭、油價攀升、9－11等一系列危機和挑戰(zhàn)。在危機和挑戰(zhàn)面前公司的員工憑借 “斗士精神”所激發(fā)出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行業(yè)普遍虧損及至破產(chǎn)的背景下仍然保持盈利的局面。
9-11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外。“斗士精神”再次激發(fā)了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務(wù)加班，許多人將預(yù)扣稅返還留給公司，還有人義務(wù)照管公司總部前的草坪。他們再一次團結(jié)在一起，面對困難。
整套機制來推行
確立理想的組織文化發(fā)展目標是組織文化建設(shè)中重要的一環(huán)，但更重要的工作還在于在組織內(nèi)部推行、維持和發(fā)展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達到的組織文化、其接受是否能夠經(jīng)受時間的考驗、以及這種組織文化能否不斷地根據(jù)實際情況而發(fā)展，這將直接決定組織文化建設(shè)的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機制來確保推行、維持和發(fā)展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：
第一，設(shè)立“文化委員會”來建立、發(fā)展、維護企業(yè)的組織文化。
組織文化建設(shè)不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設(shè)委員會之一就是“文化委員會”，并且在每一個站點都設(shè)立了該委員會。專門機構(gòu)的設(shè)立，反映出公司的管理層對組織文化建設(shè)工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續(xù)地保證公司的組織文化建設(shè)；而該機構(gòu)深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。
第二，借助于一系列標記、口號、具體事例使組織文化深入人心。
組織文化建設(shè)不同于規(guī)章制度建設(shè)。由于組織文化是成員心目中價值觀、假定、信念和行為規(guī)范的總和，因此不可能由企業(yè)硬性推廣給員工，只能是在有意識的引導(dǎo)下促使成員形成有利于達到組織目標的組織文化。飛機上每一個員工的名字、公司隨處可見的員工個人、家庭乃至寵物照片，隨時在告訴員工公司所強調(diào)的員工第一和員工所獲得的個人認同感?！安粌H僅是一項工作，而是一項事業(yè)”則在提醒員工他們并不是在為了獲取收入而被動地工作，而是在從事一項組織和個人發(fā)展的事業(yè)。公司在各種場合、有關(guān)雜志上所宣傳的具體事例也使每一個員工更加直觀地認識到企業(yè)所強調(diào)的價值觀、信念和行為規(guī)范?？梢钥闯觯牢髂虾浇M織文化建設(shè)的過人之處在于公司并沒有停留在確立一套理想的組織文化建設(shè)目標上，也沒有簡單地僅僅建立一個“文化委員會”了事，而是通過一整套有效的措施使得所倡導(dǎo)的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設(shè)對達到企業(yè)目標的促進作用，真正地實現(xiàn)了組織文化建設(shè)的初衷。
第三，他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典。
為了讓員工真正地感受到管理層對組織文化的認真投入，公司在表彰員工的時候經(jīng)常采用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個明確的信息：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認真地實現(xiàn)他們的“員工第一”等組織文化發(fā)展目標。此外經(jīng)常的舉行慶典則反映了公司對組織文化建設(shè)的不斷推動，這進一步帶動了員工對組織文化建設(shè)的認可和投入。
美西南航的組織文化建設(shè)對促進公司發(fā)展所起到的作用
任何一個組織在其發(fā)展過程中都會設(shè)定以公司使命為核心的一系列組織目標，而組織成員所擁有的價值觀、假定、信念和行為規(guī)范會促進或阻礙成員和組織追求組織目標的努力。組織文化在達到組織目標的過程中所起到的作用可以從三個方面來衡量。
① 對達到組織目標的引導(dǎo)力大小
組織文化可以引導(dǎo)成員去努力達到組織目標，也可能影響成員追求與組織目標不同甚至相反的目標（如以組織發(fā)展為代價來獲取個人利益）。從這個角度來看，美西南航組織文化建設(shè)的成功之處在于將個人發(fā)展與組織發(fā)展目標相統(tǒng)一，讓員工充分地?zé)釔圩约旱墓ぷ?，以為美西南航工作、促進美西南航發(fā)展為榮。讓員工認為公司的事業(yè)就是自己的事業(yè)，從而充分地調(diào)動了員工的工作熱情。
② 組織文化是否為組織內(nèi)的廣大成員所普遍了解
一種組織文化對組織成員的影響首先要考慮到這種組織文化為成員的了解程度。如果組織文化建設(shè)僅僅流于形式的話，那么廣大成員并未真正地了解這種 組織文化，那么就不可能借助于這種組織文化的幫助來達到組織目標。從美西南航的組織文化建設(shè)中來看，借助于員工培訓(xùn)、隨處可見的標語、獎勵員工的慶典、對具體事例的宣傳，以及深入到各個節(jié)點的文化委員會，美西南航的組織文化真正全面、深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對這種組織文化具有了直觀的認識。
③ 組織成員對組織文化的接受程度
即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標，而且這種組織文化也為成員所普遍了解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動成員去達到組織目標。如果成員不接受組織文化，則不可能期望借組織文化來達到組織目標；而如果一種組織文化在組織內(nèi)部僅僅是為部分人所接受，可以預(yù)料在其他成員中所存在的其他價值觀、假定、信念和行為規(guī)范將與這種組織文化之間產(chǎn)生沖突。這種沖突將影響組織成員之間的相互合作和對組織目標的共同追求，而且沖突的嚴重程度也會對組織的發(fā)展帶來直接的影響。從美西南航的實踐來看，公司不僅是借助相關(guān)機構(gòu)和各種手段來宣傳公司的組織文化，還通過管理層的積極推動和示范使員工認識到公司對組織文化建設(shè)的認真和投入，了解到公司不僅僅是宣傳“員工第一”等口號，在管理過程中更是在兌現(xiàn)著這些目標。這就促使廣大員工接受這種組織文化，并且被其所凝聚起來，共同去追求組織目標。
美西南航組織文化建設(shè)對我國航空公司運營的啟示
從美西南航32年的發(fā)展歷程中可以看出，除了健全的規(guī)章制度和高效的管理團隊外，組織文化建設(shè)對于公司不斷提高自身競爭能力起到了極其重要的作用。美西南航能夠在激烈的航空市場競爭中能夠始終保持高昂的士氣和領(lǐng)先的競爭地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持贏利），這在很大程度上得益于公司組織文化建設(shè)所帶來的員工凝聚力。對于我國的航空公司而言，現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)是如何通過降低運營成本來提高自身的競爭能力，滿足大眾不斷對航空運輸服務(wù)不斷增長的需求。在這一過程中，提高管理績效，降低營運成本，提高自身競爭能力是現(xiàn)階段我國航空公司的主要發(fā)展方向。在提高管理績效的過程中，規(guī)章制度和管理團隊建設(shè)起到了對員工的“硬約束”的作用，而同樣需要倚重的是組織文化建設(shè)所形成的“軟約束”作用。兩條腿走路，借助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導(dǎo)員工沿著企業(yè)發(fā)展規(guī)劃所確定的路徑，按照規(guī)章制度的需求去達到組織的發(fā)展目標
西南航空為什么會成為美國經(jīng)營最好的航空公司
在當前經(jīng)營極其困難的美國航空業(yè)中，美國西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美國主要航空公司。
美國西南航空公司的經(jīng)營之道主要體現(xiàn)在這樣幾個方面：一是提高員工工作時間。西南航空公司除少量近程包機外，目前總共擁有客機377架，全部是波音737中短程客機，這為駕駛員隨時接機飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務(wù)員工經(jīng)常不停的倒飛機工作，飛行時間長。美國政府規(guī)定飛行員每月飛行時間不得超過100小時，申請破產(chǎn)的聯(lián)合航空公司的飛行員平均每月的飛行時間只有36個小時，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個小時。而西南航空公司的飛行員每月飛行時間高達62個小時，是聯(lián)航和美洲公司飛行員工作時間的兩倍。
二是千方百計降低成本。西南航空公司是美國最“摳門”的公司之一。飛機上只提供一些軟飲料和花生米，不提供費事費人的用餐服務(wù)。當然，西南公司也沒有需要用餐的長途航班，更沒有國際航班。就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用?！皳搁T”的結(jié)果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
三是該公司航班更方便快捷。西南公司的飛機不對號入座，不用上飛機找座位，也沒有公務(wù)艙和經(jīng)濟艙之區(qū)別。上去就找空位置坐下，這樣很快就可登機完畢起飛。既省了乘客的時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是點對點飛行，從不中途?？浚虼丝偸潜葎e的公司更迅速。
四是努力提高設(shè)備利用率。西南公司的飛機是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機平均每天每架起飛7．2次，每架飛機平均每天在空中飛行的時間大約為12小時，是美國航空業(yè)中在空中時間最長的飛機。
通過這些看似不起眼的措施，西南航空公司積小勝為大勝。兩年來平均從運送的每位旅客身上獲得了2．96美元的利潤。從“9·11”事件以后的5個季度里，西南公司除包機外總共飛行了1182484個航班。平均每個航班的乘客人數(shù)比以前增加了2．3個。西南航空公司的每座位英里成本僅為6．3美分，在運營成本排列的10個公司中排在第9位。而排在前三位的是美國航空公司、聯(lián)合航空公司和美洲航空公司，分別為11美分、10．4美分和9．2美分。
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規(guī)”，在相當長一段時間里曾經(jīng)被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在對企業(yè)經(jīng)營情況進行評價方面擁有權(quán)威地位的美國《財富》雜志給予西南航空公司極高的評價，近7年連續(xù)將它評為美國最受贊賞的航空公司
通過西南航空公司的案例獲得哪些啟示?
1. 改善服務(wù)態(tài)度
我想在大陸乘坐過飛機的乘客（除頭等艙外）都會感覺到，航班的服務(wù)態(tài)度并不是那么的好。缺乏熱情和微笑，乘務(wù)員給人一種他們只是在工作的感覺，并沒有主動親切地對待顧客。
2. 提高航班效率
國內(nèi)航班誤點是在平常不過的事了，而且誤點的機率高、時間長，這是令乘客對我國航空失去信心的其中一個方面。試想一下，一次航班誤點兩個小時以上會有什么后果，第一，造成旅客煩躁、耽誤旅客的行程、更甚者可能需要航空公司承擔旅客的經(jīng)濟損失。第二，大量的旅客滯留在機場內(nèi)等候，也會延誤其他航班的登機效率，第三，需要解決旅客滯留時的食宿問題。
3. 調(diào)整價格，讓乘坐飛機更加平民化
相對與以前，現(xiàn)在的機票價格已經(jīng)有所下降，但是如果能像西南公司那樣，用低廉的價格出售給顧客，使得乘坐飛機更加平民華的話，才能吸引更多的人去乘坐飛機。
關(guān)于《美國西南航空公司對民航業(yè)的啟示有哪些》的介紹到此就結(jié)束了。
